互联网企业与传统企业的管理逻辑路径

任何一个组织的存在就是为特定客户群体创造价值，在运营的过程中应该秉承的方法论是“追本溯源是学问通达之根本，权变契合是创新有效之灵魂。”...



互联网公司的管理与传统公司的管理有什么区别？我想大家也在朋友圈看到很多关于互联网公司管理的相关信息，去年小米公司信息刷屏的概率很高，今年则是华为公司信息刷屏的概率很高，我刚好精读了两本书，一本是陈春花老师的《管理的常识》，另一本是谷歌掌门人埃里克·施密特的《重新定义公司——谷歌是如何运营的》，从中发现互联网公司与传统公司的管理逻辑路径，和大家一起交流探讨。

谷歌公司是创新型、互联网领域的标杆企业，谷歌掌门人埃里克·施密特创作、谷歌创始人拉里·佩奇作序推荐的《重新定义公司》，阐述了谷歌是如何运营的，其管理逻辑的路径是，文化管理、战略管理、人才管理、沟通管理、环境管理，这五方面的管理遵循先后的顺序。其中逻辑关系是，先从文化管理开始是因为企业文化与企业的成败息息相关，如果连你自己都不信服自己的企业口号，那么你的企业又能走多远呢？然后是战略管理，因为最吸引创意精英的，莫过于那些有着强大战略基础的构想，创意精英明白，商业计划远远没有支撑计划的支柱重要；接着就是人才管理，主要是指人才招聘，这是领导者最为重要的一份职责，延揽足够的俊才，让他们碰撞融合，能够激发创意和成果；再后是沟通管理，团队招募完毕，企业开始成长，形成达成共识的决策与沟通工作会变得越来越重要；最后是环境管理，要想取得长久的成功，保持产品高质量是不二法门，而要想在产品质量上获胜，工作重点在创新上，打造让人受到创意熏陶的环境是关键。

主要内容如下：

文化管理：相信自己的口号。信仰公司文化的员工，会产生解决公司问题的主动和自觉，创意精英会将企业文化放在首位加以考虑，要办事有效，员工必须在乎工作环境，因此，在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素。企业创始人在企业成立之初就应该认真考虑并且确定希望的企业文化，文化管理不要通过海报或手册形式分享企业价值观，而要进行不厌其烦、推心置腹的交流。改变文化要经历三个步骤，首先要找出症结所在，通过观察员工日日践行的真正文化去发现企业现行的文化，然后用“书写未来”的方法阐明希望塑造的企业文化，最后发起由领导人开始改变的文化内化过程。

战略问题：你的计划是错误的。这里的计划指的是商业计划，风险投资往往遵守投团队而非商业计划的准则，成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时作出调整。创意精英信赖技术洞见，而非市场调查，面对不确定的环境，他们擅于灵敏感知、快速应变，不断解决问题去适应环境。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要，将技术洞见作为产品的基础，研究-创新-迭代的产品运营模式，是谷歌一直秉承的一条重要原则。

人才管理：招聘是你最重要的工作。在互联网时代招聘到优秀的人才，要抛弃传统的层级招聘制，因为传统的层级招聘制，决定大全掌握在业务上用人部门的经理手中，因此新人入职后会重视等级、不能享有高度的自由，同时，领导者常说自己会招聘比自己更聪明的人，但实际上，这种情况很难发生。应该全员出动招募人才，招聘结果应该通过同事评估、由委员会定夺，用人部门的经理虽然没有招聘决定权，却手握一票否决权；在升职时，管理者有提名升职候选人的权利，也可以在整个过程中扮演支持者的角色，但升职决定大全也由委员会定夺；高人就要有高薪，在互联网时代里，产品质量才是王道，因此，最高的报酬应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。

沟通管理：共识的决策和共享的信息。由创意精英组成的团队，每个人都享有发言权，无论大家的立场如何，谷歌的决策都必须得到大家的一致通过，最简单的方式，就是经过讨论后用投票来表决。在交流意见和讨论观点时，用数据来说服人，在规定的时限内，如果你不确定某个决策是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。谷歌自上市后每个季度都会把致董事会信函与员工分享，没有员工因为缺少对公司总体情况的了解而提出过抱怨，谷歌的OKR（目标与关键成果）考核制度也是信息透明的一个很好的例证。每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。谈话是最主要且最有价值的沟通方式，鼓励公开、透明、诚恳沟通的机会。

环境管理：适宜创新的环境是创新的先决条件。与常规业务不同，创新不可把握、无法复制，也不能事先安排，有创意的人不需要别人来不知任务，而需要有人提供空间。没有哪家公司不想创新，所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间及自由，让小部分创意进化和生存，并让余下的大部分凋零和消亡。合理的资源配置是企业持续创新的条件，遵循70/20/10资源配置原则即将70%的资源配置给核心业务，20%的资源分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上，从而确保核心业务占有大部分资源，蓬勃发展中的新业务科享受一定的资源，异想天开的疯狂构想也能得到一定的支持。“创意喜欢限制”，资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。

陈春花老师在《管理的常识》中提到：企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递进的关系，要求企业依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略问题，最后是文化管理，这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只做一个而忽略其他。

核心内容如下：

计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题。计划管理要解决的问题是目标和资源之间的关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，所以说计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

流程管理：解决人与事是否匹配的问题。流程管理解决企业效率的问题，将人与事进行有效匹配，也就是人人有事做，事事有人做，实施流程管理要打破职能习惯、培养系统思维习惯、形成绩效导向的企业文化。

组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题。权利与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题，实现组织管理需要两个条件即专业化与分权。

战略管理：解决企业核心能力的问题。核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力，不符合客户需求、不能为客户最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向以顾客价值追求为中心的企业文化氛围、依赖既开放又相互信任的合作环境。战略管理能使企业获得持续性差异竞争优势。

文化管理：解决企业持续经营的问题。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，企业文化建设这条路伴随着企业持续成长的脚步。随着企业的发展，企业文化的发展通常经历企业家个性魅力（企业家文化）、团队个性文化（团队文化）、企业个性魅力（企业文化）、最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）四个阶段。

个人认为：互联网企业与传统企业的管理逻辑路径并不是非黑即白，而是一种灰度，互联网企业驱动力量的假设是创意精英，传统企业驱动力量的假设是管理，但并不意味着互联网企业没有管理，传统就没有创意精英；尤其是中国的企业一旦有点规模，都是创意精英与管理的结合体，因为这些企业的业务结构有确定性的业务和不确定的业务，确定性的业务需要管理，不确定的业务需要创意精英。

正如华为华为轮值CEO郭平在2016年新年贺词中提到的：“在这个复杂多变的时代，华为怎么保证自己不犯方向性的错误？要强化对不确定性的投入。各层各级组织都要把确定性的工作与不确定的工作区别管理：不确定性的工作考核结果，确定性的工作考核效率、效益。要针对确定性来推进公司内部深化改革，构建应对未来风险和变化能力的基础与平台。在不确定性方面的改革，要以结果为中心，考核要宽容失败。”

任何一个组织的存在就是为特定客户群体创造价值，在运营的过程中应该秉承的方法论是“追本溯源是学问通达之根本，权变契合是创新有效之灵魂。”深度思考管理逻辑路径的概念及假设，然后结合自己企业的实际进行演绎及创新！

    关注 程毫思考