闭门分享实录：100位产品经理“拷问”罗辑思维创始人快刀青衣
5年后，产品经理何去何从？...
快刀青衣和100位产品经理在PMCAFF产品经理社区进行了一场私密的闭门分享，到底聊了些什么?以下为部分闭门分享的原汁原味实录。
▍提问： 5年后的产品经理是怎么样的，需要准备些什么？
回答：[/b]5年后的产品经理是什么样子的，这个问题其实没有一个人能说出来答案的。因为你往前推5年推8年有没有产品经理的概念？或者说有没有那么火？没有的，之前的很多产品经理，是从开发，从运营，从项目经理之类转化而来的。
5年之后的产品经理什么样子，这个问题不重要。重要的是现在我的这个岗位上需要什么样的产品经理，我需要做什么样的准备。5年之后什么样子，管他呢，做好眼前的事情就好了。我差不多是09年在搜狐内从运营转产品，整体待遇和职位上都下降了，我不知道5年后会怎么样，我只知道不转当时就没啥前途了。
[b]▍提问：[/b]大公司都喜欢用同样是大公司出来的人？
回答：你说的是现实，大公司喜欢用大公司出来的人。这个背后是什么原因？因为责任问题。HR 或者业务负责人如何判断你的能力？如果没有其他维度判断的话，他自然会想“阿里的 HR 不是傻逼吧，那他们用过的人肯定至少也能达到70分。”其实大公司喜欢招大公司人，是一种缺乏责任和承担的粗暴方式。创业型公司产品经理，要是未来想进大型互联网公司，需要做些什么准备？
而你作为创业公司产品经理说的这个问题，要想做到只有一个途径：让自己牛逼起来，有其他维度的证明材料。这个其他维度，不就是把你创业的产品做的好么？产品经理一定要珍惜创业团队的机会，这是一个能非常大拓宽自己能力界面的机会。因为创业团队有太多的空白，没有人去做，你如果看到了空白，那么就去做。永远相信天道酬勤。
我见过有创业团队的产品经理，除了画原型什么都不会，那么这种就压根不适合在创业团队。我刚到罗辑思维的时候，修过路由器饮水机电饭煲，写过文案PS 过图片，跑过工商局，办过一些资料啊什么的。没有人会限制你创业公司的产品经理需要做什么，但是你自己必须知道，这是一个团队。
站在一边指指点点，说公司缺这个缺那个是最简单的，但是你都能捋袖子上的话，你能理解很多东西。从运营到设计到用户，而在大公司，我知道某大公司的一个设计部门，18个设计师，对应一个页面，他们可能一个人还分不到一个按钮设计。所以珍惜创业团队的机会，努力提高自己的综合能力。
▍提问：洗脑术是不是也是产品的必修课呢？
回答：首先我不是牛逼的产品哈。但是能说会道这是产品经理的必备素质。我不喜欢用能说会道这个词，我更喜欢用“精准表达”这个词。因为你要时时刻刻知道你的对象是谁，你的目的是什么，你要完成什么事情，这时你要考虑你怎么处理和沟通。牛逼的产品经理都能说会道，有强大的说服技能。
产品经理是一个所有工作都建立在协作上的工种。只会到处演讲或者分享的产品经理，那是失败的。你要知道对设计师怎么说，能让他按照你想的修改，你要知道面对技术怎么表达，能让他加班。
产品经理，原型好不好看，需求分析是不是全面，压根不重要，重要的是你协作的这个团队做出来的东西怎么样。产品经理更多的是团队的桥梁作用，沟通设计师，运营，开发，甚至财务等等。不要觉得做了漂亮的原型，就完成了产品经理的工作，那才刚开始。
▍提问：一个好的产品经理的核心竞争力应该是什么？
回答：这个问题，我最看重的是解决问题的能力。产品经理可能会因为段位和经验的原因，解决问题的方法不一样，但是一定要学会自己解决问题，有自己的判断力。不人云亦云，谁说书上的都是对的？谁说包括我的这个分享就是对的？
▍提问：能不能分享一下逻辑思维成功的几个要素，谈谈现在应该如何做社群？
回答：我们内部自己从来不觉得罗辑思维成功，因为成功更多的是一个盖棺定论的东西，而现在一个创业团队，生生死死都太正常。哈哈，例如我们，被人黑已经成家常便饭了,练就了粗条的神经。我想说说我觉得一路走来的几点感触吧。
- 家人一样的信任。大家的公司里有多少人盯着打卡考勤请假算绩效？这上面浪费多少人力？而我们这边一个核心点是，大家都是成年人，自己管好自己，彼此信任，不打开不考勤，不管大家来不来，只要你做完自己的事情就好了。
- 充分授权。我司非常扁平化，最上面是我们三个人的长老会，然后每个项目会有一个负责人，同时这个负责人可能在其他项目里就是组员。彼此做好自己的事情，自己去找工作做，而不要等着别人安排。
- 勇敢的试错。这是个飞速发展的时代，我们也会有很多看不懂的东西，那就先别废话，开始做再说。想不清楚不要紧，可能做着做着就想清楚了。但是最怕的就是站在河边，一直念叨“哎呀，要是这河水太深怎么办？”反正去年我们三个长老会说过好几次“做，大不了公司死了呗。
回答：哈哈哈哈，我曾经被一个公司高薪忽悠去了两个月，两个月就是反复出创新产品方案，然后提交集团董事会一群老爷子审核，干了两个月我就走了，如今的互联网公司一定要快，要是发现面前有十条路可以选择，那么一定是扯淡。公司整个产品业务线还没有确定，入职一个月，出了两版业务原型界面，从最开始的公司框架到最后跳出公司定位重新定位产品思考产品思路。
例如滴滴现在放在他面前的，一定是把出行做大，然后国际化。而不是是不是考虑下进军外卖市场什么的。如果一个公司迟迟都确定不了产品方向，我觉得呆在这种公司就是浪费时间。
▍提问：如何度量在创业团队中的成长空间？
回答：其实在大公司的时候，我经常对其他公司的产品骂骂咧咧指指点点，经常说“要是我做这个 XXX的产品经理”，但是创业之后，我基本上就不说了，因为我经历过，就知道创业团队的产品一定有很多不得已，没有人没有资源、没有钱等等原因。我现在看产品，不去看人家哪里做的不好，而是看一款很平庸的产品有没有自己可以学习借鉴的地方，可能就是一个文案，可能就是一个标题的字号等等，多从自己的收获方面看问题。因为不是科班出身，在专业这条路上自然相差甚远，因此刚入行的时候我狠命往创业公司扎，曾经吃住都在办公室，一天15+小时的工作。因为自己太过个性而被壮大的团队开除过；也曾痛苦的拼了一个月终究因为跨行业磨合不好而离开团队；也曾和几个小伙伴没休没臊的拼了好几个月，总公司宣布看不到市场而解散了团队。曾经热切的想加入创业团队，如今看到创业团队敬而远之。创业团队老板的一言九鼎与岗位流程的杂乱让现在做好职业规划的我远远抛弃。到底是环境重要还是个人修养重要？鱼与熊掌，你如何兼得？
吃住都在公司？15+小时的工作？这些都不是衡量一个人合适不合适的标准,要看跟团队是不是对味，这世界，没有人认苦劳,拼好几个月这不重要，重要的是总公司看不到市场,一定要有结果意识，大家认的永远是功劳，是结果。
▍提问：您好，在知乎上看到您的关于后台的回答“为什么很多产品经理都不愿意做后台？”
回答：产品后台有共性的就是非常重要但是又非常容易被人忽视，特别是老板如果是外行的话，就肯定会把所有资源都放在前端上，但是后端对整个团队的运营和管理，非常重要。所以我记得当年刚去猫扑的时候，猫扑就把新浪做 CMS 的整个技术团队打包挖走了。然后过了一年，这个团队又被搜狐从猫扑又打包挖走了。所以后台产品经理，做的好了，也更容易出头：）因为对手少。在其中有很多答案，一个印象很深刻大概意思是“不是后台不重要，而是整个团队、老板，更倾向于把前端做好，这样更符合集体利益。”各类型产品后台有共性的是什么功能？为什么会有这样的现象，您怎么看？
现在如果是一个滴滴出行的后台产品经理或者 UBER 的后台产品经理。。。。那一定会被抢疯的。
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