华为的成功并无精妙之处,只是能老实地做好本职工作

 

如果说华为有何过人之处,只是多数企业很难有华为的执行力,很难做到如他的“稳、准、狠”。这也许才是这家公司成功的本质。...



2015年,华为企业业务销售收入增长43.8%,达276亿元。跟踪华为企业业务多年的作者在本文指出:华为的成功其实并没有什么精妙之处,只是在“被集成”的总体战略下,对合作伙伴反馈的建议进行闭环管理,使问题越来越少,而不是年年累积,年年都不能解决。“如果说华为有何过人之处,只是多数企业很难有华为的执行力……这也许才是这家公司成功的本质。”

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稳:能力是稳定的基础

所谓稳,包括两层含义:一方面华为渠道政策主线始终保持不变,在执行“被集成”基本策略过程中,没有出现左右摇摆;另一方面,华为在追求建立稳定的合作伙伴生态圈。

五年来,华为企业业务基本渠道政策保持稳定,只是根据每年的实际情况进行微调。2016年其核心战略为,巩固联合创新生态圈、智慧城市生态圈、云计算生态圈、分销生态圈。

华为为什么要建“圈子”?这是大势所趋。在细分行业市场,合作伙伴具有厂商不可替代,甚至不可企及的能力。即使对于能力尚有欠缺的合作伙伴,IT厂商也愿意投入更多资源加以培养。毕竟,当今的商业环境,不再是厂商间的单打独斗,而是生态体系间的竞争。

而如何建立稳定的“圈子”?赚钱是硬道理,但利益输送总是脆弱的,与华为合作的伙伴,大多已度过了解决生存问题的初级阶段,成长比生存更重要,他们更看中上游企业的能力输送。

基于以上基本判断,华为的策略是,不片面追求合作伙伴数量,不片面以商业利益为合作的唯一纽带,其更关注合作伙伴的能力成长。因此,在2016华为中国合作伙伴大会上,华为企业BG中国区总裁蔡英华在最好的演讲时段,一再强调合作伙伴能力提升,我们看到了华为成立华为中国合作伙伴大学,也看见了一系列向能力培养倾斜的激励政策、返点政策。

的确,华为在培养一批能站着赚钱的合作伙伴,站起来才能看见远方的田野。低头只顾着盘算如何拿到1%返点的渠道,很难完成转型,成为得过且过的渠道。

准:没有调研就没有发言权

由此可见,“稳”是华为成功的基础,但要实现发展,就必须“准”。所谓“准”,可以理解为“准确”和“精准”。华为对自身所处的位置,以及市场环境始终有相对准确的判断;其又能相对精准地把握不同发展阶段、不同时间阶段合作伙伴微妙的心理变化。初入企业业务市场,即提出“聚焦”和“被集成”战略,初入企业云市场,即提出“上不碰应用、下不碰数据”。同时,在渠道规模快速膨胀的同时,精准的判断资源投入方向,着力培养合作伙伴能力。

在我看来,华为之所以能始终有此准确的判断,源于其企业文化。举两个例子。你知道华为常务董事会,对新任企业BG中国区总裁蔡英华的第一项KPI考核是什么吗?多听少说,不要急于发表意见。半年内,面对面听取5%合作伙伴的“吐槽”。这相当于每天见1.5家合作伙伴,而且必须包括总经销商、一级经销商、分销金银牌、行业金银牌等各种业务形态。而实际情况是,半年之后,蔡英华不仅在数量达标,而且与所有总经销商、核心ISV、行业金牌至少交流过5次以上。“对渠道和企业业务的了解,这是一个将书读厚再读薄的过程。”蔡英华在接受记者采访时表示。

第二个例子,你知道华为企业BG管理层,每年压力最大的是什么吗?不是销售数字,而是“渠道满意度调查”。其实,蔡英华第一次感受到华为对合作伙伴的重视,也正是通过“渠道满意度调查”。

IT厂商每年都会进行“渠道满意度调查”,华为自然不例外。但多数人不知道,对于调查结果的最终审核,不在中国区,甚至也不在企业BG。华为每年对合作伙伴反馈的建议,进行闭环管理,并由公司常务董事会直接“Review”,逐一听取相关问题汇报,明确解决措施,限期整改,力求对渠道满意度进行量化。

有此企业文化,才能保证华为的每次决策不出现重大偏差。

有合作伙伴“吐槽”华为冲的太靠前,2016年华为就将负责行业市场的“客户经理”从一线拉下来,重新定位为“行业代表”;

合作伙伴抱怨供货周期太长,2016年华为就优化商务流程,将供货周期从20天缩短到10天;

合作伙伴提出,现在大项目越来越多,华为就与各大金融机构合作,将融资授信总金额提升35%,而且推广直接面向二级渠道融资授信;

为维护分销渠道秩序,保证分销商利益,华为提出分销大区制;

为给中产阶级方案商,留出更大空间,华为提出“行业拉通”,并将NA客户数量从2015年的2000多家缩减为1000家左右,同时提出将合作伙伴自主报价、自主交付的项目比例均提升到75%。

这都是在与合作伙伴进行深入交流后,在进行“渠道满意度调查”后做出的决策。也只有如此严格的管理流程,才能使问题越来越少,而不是问题年年累积,年年都不能解决。

狠:一掷千金的背后

当然,只有因为看的“准”,华为才能有魄力大手笔的投入。所谓“狠”,不必细说,华为出手即是狠招。每年一掷千金举办渠道大比武;一掷千金推动与ISV的联合创新;一掷千金创办华为中国合作伙伴大学。

很多资源投放看似没有道理,但确实收到奇效。以联合创新为例,此前并不是华为第一家提出与ISV深度合作,但大多流于口号和形式。而华为坚决的投入,有效地聚集了ISV资源,甚至已经形成了排他性的合作。

2015年,华为企业业务中国区面向合作伙伴的各类激励基金增加了47%,甚至高于其业绩增长速度(38%),其中,用于提升合作伙伴能力的激励基金更是增长了300%。2016年,华为将加大力度开展与合作伙伴的联合营销,联合营销基金投入提升40%。华为的激励返点,也将更倾斜于贡献多的合作伙伴,倾向于肯于在能力提升进行投入的合作伙伴,两项返点均达数千万元。

华为成功并无精妙之处

2016华为最新发布的渠道政策,其实颇为简单,两页A4纸足以表述清楚。

现在回看,华为的成功其实并没有什么精妙之处,只是很实在地遵守了渠道基本法则,按规律办事,按合作伙伴的发展诉求办事。如果说华为有何过人之处,只是多数企业很难有华为的执行力,很难做到如他的“稳、准、狠”。这也许才是这家公司成功的本质。

本文来源 | 商业伙伴
内容编辑丨孟琦
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