北大博雅教育案例：如何消灭团队内部矛盾？

案例：如何消灭团队内部矛盾？李强做了八年的销售工作，半年前被猎头挖至某机电设备企业任营销总监，主抓产...

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李强做了八年的销售工作，半年前被猎头挖至某机电设备企业任营销总监，主抓产品的营销工作。属下共20多人的团队，负责了大半个中国的销售区域。刚任职的前三个月，他什么也没干。不是说新官上任三把火么？不，李强明白。新官没有站稳脚跟之前，贸然点火，非但不会起到预想的目的，还很可能会引火**，他可不想得来不易的总监职位还没把被窝焐热乎就下炕！

经过三个月对公司全国各区域市场的深入调查，以及对团队成员的察言观色，李强对整个团队的实力、每个成员的销售能力、销售业绩，以及性格特点、为人处世，调查的一清二楚。李强又利用一个月的时间，完成了对全国市场的重新战略部署，并取得了老板的认同。现在，该轮到李总监出手的时候啦！

俗话说，每个团队都有矛盾之处，尤其是一个空降的新官上任，自然各种矛盾都有升级的迹象。现在，李强站稳了脚跟，佩戴着老板赐予的尚方宝剑，开始着手消灭团队内部矛盾啦。

第一宗罪：工作任务的冷酷VS对员工人文关怀的温暖

作为营销团队的领导，给员工分派销售任务是本职工作。你今年完成100万，明年我就得给你规定完成150万。任务完成就奖励，完不成该扣奖金扣奖金，该辞退的辞退，容不得半点商量。这就要求领导在布置工作任务方面严厉、严谨、一丝不苟、不讲情面。只有严格要求的领导，才能带领员工严格地按照计划完成销售任务。

但另一方面，员工都是有血有肉的人啊，他们也有七情六欲，他们也有家庭琐事的牵绊，他们也有效力低下的时候，这就要求团队领导能审时度势，关怀员工，让员工感受到团队的归属感，死心塌地地干工作。

一方面，要求团队领导严厉冷酷，一方面，又要求团队领导温暖亲切，这样不统一的形象，很难集中在一个人身上。前任总监败就败在没有在员工心目中塑造出鲜明的性格，让员工称为“两面三刀”，失去了群众基础。李强并不想让自己成为“双面人”。于是，他相中了团队里党龄最长的老王，老王性格温厚，同事们都喜欢尊称他为“老哥”，同事们各个都喜欢找他聊天。李强给他安了一个“工会主席”的名头，由他来负责团队内部的工会工作，关心员工的冷暖，适时了解员工的心理动态，把员工不愿意透露的意见或者牢骚及时传递给李强。两个人一个白脸，一个红脸，顺利地解决了冷酷与关怀的矛盾。当然，老王是在自己正常工作的范围外从事这项任务的，并且是有相应奖金的。

第二宗罪：团队目标VS个人目标

个人的目标是为了晋升，为了薪水的提高。可晋升的名额有限。团队目标在于按时按量地完成公司制定的销售任务，并不会为每一个人都提供晋升的机会。这样，机会只有一个，成员之间的关系成了负向依赖关系。

李强把晋升的指标进行了调整，80%看个人的任务完成情况，20%由团队成员打分。其他成员给你打分的高低，取决于对你的印象看法。为了得到那宝贵的20%的分数，每个成员在对待其他成员的求助上，都表现出了不同于已往的热情。增强了团队分享与帮助的气氛。另一方面，因为个人的努力占80%的分数，可以保证每个成员把80%的精力放在个人的努力上，杜绝了光讨好同事、不干实事的潜在风险。

第三宗罪：整体任务VS个人薪酬

公司制定的整体任务是需要团队全体成员的努力，但并不要求所有成员完成的量一致。而个人薪酬与个人完成的销售数量有关，于是每个成员均希望自己的销售数量最高。在实行末位淘汰制的公司，每个人都不希望自己是最末的那一名。必然引起团队成员间的矛盾，互不帮忙，甚至互挖客户的情况时有出现。

为了让各自为战的情况得到改善，李强把团队成员分成了3-5人不等的小组，小组成员自愿分组，每个小组间展开竞赛，这样，就把小组成员紧紧团结到一起。从以前20多个人20多条心，凝聚成了6条心。每个小组的整体业绩与本小组成员个人挂钩，这样同一个小组的成员互相帮助、共同作战的能力加强了，而且只剩下了5个对手，比原来要对付20多个对手省心多了，自然省下的心思都用在了销售任务上。

第四宗罪：个人身份VS个人职位

李强的团队成员的销售能力各异，教育程度从中专、大专到本科。武义虽然是中专学历，但是脑子灵活，吃苦卖力，销售业绩不凡，被提升为大区经理。而他的手下的多名销售经理都比他学历高，自然对他有点不服不忿。按道理说，只要实行销售业绩评定，手下的销售经理就会没有话说了。但是，李强知道，大区经理是一个管理职位，并不是你的销售业绩好，就可以让众人心服口服的，而且学历在人们心目中的地位根深蒂固。可是，如果罢免武义的职位，也不好办。一是，确实也找不出来比他更合适的人选；二是，武义除了学历低以外，销售、管理样样拿手，确实是一个不可多得的既懂销售又懂管理的人才。

李强专门找武义和他的手下谈心，了解到武义对这份工作非常热爱，但也是苦于学历低压不住人。而武义的手下，均表示对他的管理能力、销售能力都非常佩服，但是就感觉非常别扭，觉得自己应该可以比武义做的更好。综合以上的意见，李强召集大家开了一个激励军心的大会。主题就是领导岗位竞争上岗，首先要求的是销售能力，其次是管理能力，再次是学历水平。因为暂时没有人可以竞争过武义，所以武义照旧做大区经理，此职务一年一考核，竞争上岗。大家均表示赞同.

会后，李强专门找武义谈了话，鼓励他，表达自己对他的信任，末了甩给他一份大学SMBA招生简章，意味深长地说，“看着办，嘿嘿…”

第五宗罪：目标置换VS群体思考

目标置换是指团队在进行集体决策的时候，原来的目标被新的目标所替代。例如，团队讨论如何进行销售区域划分，却为将来的销售任务产生争执，忘记了销售区域划分这个会议主题。群体思考是指集体决策时，团队成员为了不破坏团队的和谐气氛，决策倾向于折中和妥协，为了一致而一致，结果影响了决策的客观性和决策效率。

李强的解决办法，每次召开会议，均指派一名同事为会议主席，负责会议的组织和进行。会议主席要会前把讨论主题分发给与会成员，并在会议上主持，解决完一个问题，再解决下一个问题。会议结束，会议主席必须把讨论结果整理并提交给李强和与会的各个成员。会议主席要对会议的结果负责。这样，就保证了会议不会跑题，也不会议而不决。而对于折中妥协的问题，李强是这样解决的：每次会议，每个人都要扮演黑白脸，对每一个方案，不管你是多么反对或多么赞同这个方案，都要提出1条反对意见，和1条赞同意见，而且不能与其他同事的相同。逼着每个人都挖空心思思考每个方案的不足与优势，这样，保证在最终决议时，与会成员对每一个方案的可行性都有了更深刻的认识，从而不会产生中庸的决策。

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