【报道】兼并，房地产业下一个选项

国企管理中国专注国资国企管理的国家级财经媒体。本文为2016年05月出版的《国企管理》第18期文章记者：李亮...

中国专注国资国企管理的国家级财经媒体。

本文为2016年05月出版的《国企管理》第18期文章

记者：李亮子

　　无论是去库存，抑或是价格战，无论是单打独斗、明争暗斗，抑或是“大鱼吃小鱼”、兼并重组，国企、民企或许都会遭遇同样的命运。

强强联合还是各自为战？在充分竞争的市场领域，国企和民企面临着同样的思考。

2016年，随着中央着力加强供给侧结构性改革，去库存将成为房地产市场的主基调。我国当下的房地产市场进入一个彻底分化的时期。“北上广深”这样的一线城市和人口数量较大的二线城市，住房需求持续高涨，总体上呈现“量稳价升”的局面；其他二线城市和部分三线城市从规模扩张转为结构优化，总体步入“量减价稳”阶段，存在库存压力；部分三线城市和四线城市需求总体不足，“有量无价”，库存压力大。针对不同的情况，房地产企业也必须对未来有一个具体的规划，究竟该如何去做。

化敌为友

房地产火爆的局面在今年年初就已经再次显现。“北上广”房价的“高烧”模式让很多房地产企业都兴奋起来。据中原地产市场研究部数据：十大房企2015年业绩新鲜出炉，全年销售突破万亿元，达到11987.1亿元。

第一梯队中，万科仍然领跑，2015年销售额达到2614.7亿元，恒大以2013.4亿元销售额首次冲破2000亿元大关位居第二位。第二梯队是包括中海外、碧桂园、万达商业在内的千亿级军团。第三梯队以华润置地、融创、龙湖、富力等企业为代表，销售业绩在540亿元至860亿元之间，招商蛇口也进入前十名。

风头正盛的房地产企业背后也有灰色的一面。据新华社消息，2015年上市房地产企业年报显示，在日前已正式公布年报的59家房地产上市公司中，30家净利润同比下滑，其中8家出现亏损。在中国房地产行业已经进入规模化聚集的阶段，民营房企的日子越来越不好过，尤其是中小房企面临生存的压力激增。

同策咨询研究部总监张宏伟认为，在国内城镇化率已经接近60%的市场背景下，房地产行业增速已经有颓势显现，此时，房地产行业将呈现出规模化聚集与并购重组频繁发生的特征，“大鱼吃小鱼”的并购现象与合纵连横的“强强联合”成为“新常态”。

房地产企业的重组高潮叠起，中海与中建合并、招商系重组、绿地与金丰投资的重组已经完成，中交系整合正在进行中，保利系、中粮系、新城系等地产重组话题向人们揭示了房地产业将会出现一个新的格局——规模化。

规模化是为了解决竞争激烈的房地产企业的竞争问题，是化敌为友的一种方式。房地产业经历了多年的“牛市”，很多企业都涉足其中，在房产去库存压力之下，市场需求后续不足的问题日益显现，之前很多做房地产的企业都不是以房地产为主营业务的，涉足房地产只是因为有利可图。当竞争越发激烈，拿地越来越困难，工程项目施工同质化越发严重的今天到来的时候，很多地产企业需要把竞争对手吃掉，壮大自己的队伍，减少竞争压力。

　　中交集团收购绿城中国的行动看似出手很快，似乎是临时起意，但是它的基本逻辑体现了中交集团的战略部署。

借力使力

对于房地产企业来说，民营企业并不占优势地位。民营地产企业与国企的房地产企业相比在融资能力和社会资源方面存在先天缺陷，需要借助国企里的房地产企业之力获得更多的资金和社会资源。同样，国企自身尽管有强大的实力，依然需要向民营房地产企业学习灵活的制度和充足的人才储备以及对市场研发能力。这就成为两类不同需求的房地产企业展开合作的前提。

2014年12月以来，中交建设集团出资70多亿港币，分两次收购绿城中国28.9%的股权，成为其第一大股东。2015年6月，完成绿城中国董事会的改组。目前中交建设集团在绿城董事会占绝对多数。对于中国交通建设集团收购绿城股份来说，国企与民企在地产界的一次牵手，给人们留下了深刻的印象。中国交建总裁助理、中交房地产公司董事长孙国强说：“中交集团收购绿城中国的行动看似出手很快，似乎是临时起意，但是它的基本逻辑体现了中交集团的战略部署。同时将促进中交集团房地产板块业务的快速发展，为实现房地产板块与其他板块联动打造坚实基础。”

之所以中交建设集团选择绿城集团作为合作对象，孙国强董事长给出了这样的答案：“相对来说，中交集团在这次并购是主动的，是我们去买人家的股份。我们先看绿城给中交集团能带来什么。第一，绿城是中国房地产业界知名很高、实力很强的公司，在最近公布的中国房地产百强企业榜单中，绿城集团连续11年荣获“中国房地产百强企业综合实力TOP10”称号；绿城品牌号称是中国房地产界的“爱马仕”，有分析机构给其品牌估值200亿元；在全国范围内近两年只有绿城的产品每平方米平均单价超过2万元，而第二名为1.5万元，由此可见绿城的产品品质。因此，绿城中国能够在品牌和规模两方面给中交集团房地产业务带来很大增量。第二，绿城有很成熟的产品线，形成了别墅、多层公寓、高层公寓、城市综合体、大型社区、商用物业六大产品，而且产品设计很受市场欢迎；目前绿城有5千人左右的房地产开发专业团队。这一专业能力能够显著提升中交集团房地产业务的发展能力。第三，通过多样的合作模式，绿城能帮助中交集团提升房地产管理服务水平。”

孙国强说，“再看中交集团能给绿城带来什么。第一，中交集团是优秀的中央企业，综合实力强，在资本市场有良好的融资能力。房地产是一个资金密集型行业，中交集团作为大股东进入，对绿城来说是强有力的支撑。第二，中交集团是全球领先的基础设施承包商，在一级土地开发方面有着天然优势，随着“五商中交”战略的落地，基础设施投资、城市综合运营开发会给我们带来土地一级开发的新机遇，这也给绿城土地二级开发提供了机遇。第三，中交集团是中国“走出去”的龙头企业，建立了全球网络，双方可以发挥各自优势，实现海外房地产业务的突破。第四，中交集团作为央企，基本建立了系统的管理体系，国企的规范加上民企的活力，将会推动绿城稳健发展。因此，我们一开始就认为双方契合度很高。我认为是一个绝配。”

　　中交建设集团出资70多亿港币，分两次收购绿城中国28.9%的股权。

纵横扩张

据wind资讯统计，最近几年，房地产行业每年的并购金额增长均超过一倍。2014年并购236宗，涉及金额1768.09亿元，同比增长104.93%；2015年前三季度，房地产行业完成并购案例176起，涉及金额达1600亿元。

对于并购扩张，增强实力中海地产打得一手好牌。几次扩张下来，中海地产的规模、业绩等一系列指标都向上发展，通过并购实现企业发展的旗舰化运行是中海地产的一大制胜法宝。

从2010年开始，中海开始进行大规模兼并收购，来获取土地和项目资源，截至目前已收购三家地产公司资产，交易对价近700亿，涉及数千万平方米土地储备，资产总价超过千亿。

在收购过程中，中海展示了高超的收购方法和财务技巧，除了中海宏洋外，其他两宗收购并未采用现金模式，而是巧妙地运用资产置换、发行新股、配股等方式完成了收购。2013年8月，中海外宣布其控股股东中国建筑股份，拟将旗下多个平台的房地产发展业务注入中海地产。

2015年5月，中海宣布收购先决条件均已达成，收购的资金以向中国建筑发行新股的方式获得。中国建筑的全资子公司、中海地产母公司——中国海外集团将以25.38港元股价认购16.9亿股，认购总代价约338.2亿元人民币。

6年不断兼并重组，让中海业绩一路突飞猛进。中海实现了业绩增长和利润增长，连续14年保持净利润行业第一。2010年的并购让中海的财报看着特别让股东们欣慰。其当年年报显示，中海实现营业额港币443.1亿元，同比增长18.7%；实现净利润为港币126.7亿元，同比增长66.6%。

2015年，由于资产注入的助力，全年中海系连同其合营公司、联营公司共实现合约物业销售金额约1806.32亿港元（约合1530亿人民币），在千亿房企中排名上升至第六位。而中海的净利润，在2015年达到333亿港元，连续14年位居房企之首。

在中海发展2015年业绩会上，郝建民表示，因为整合交易尚未最终完成，不考虑中信整合项目的销售贡献，集团2016年的合约销售目标为1850亿港元，较2015年增长约2.4%。中海地产董事长郝建民在年初时曾明确表示，今年将大规模开启兼并重组，重点是收购央企资产。由此可见，未来，并购依然是中海外的核心战略之一。

中金公司认为，中央支持央企重组，这将促使部分开发商更有动力剥离资产或彻底退出房地产行业，从而创造一个良性的行业整合环境而非通过企业破产来推动行业重组。

　　对于房地产企业来说，提前布局未来往往能成为企业转型升级过程中迅速崛起的不二法门。

　　万科与深圳地铁签署战略协议。

布局未来

对于房地产企业来说，提前布局未来往往能成为企业转型升级过程中迅速崛起的不二法门。万科与深圳地铁签订战略合作协议或许就有提前布局未来的打算。

2014年，万科就获得与深圳地铁集团的合作机会，成功参与深圳红树湾项目开发，实现了重返深圳核心区域的夙愿。红树湾项目位于深圳市中心区最优质的地段，这一项目也被视为万科转型城市配套服务商的标杆之作。

有上次的愉快合作，万科和深圳地铁共同布局未来，今年3月12日，双方举行了战略合作备忘录签约仪式，宣布达成战略合作意向。万科希望主要以新发行股份方式，收购深圳地铁集团所持有的目标公司的全部或部分股权；同时双方建立战略合作关系，将依托“轨道+物业”模式，通力合作，协同发展。合作之后预计会以深圳为起点，逐步实现向珠三角乃至全国其他重点城市的全面拓展。对于此次合作，深圳地铁集团和万科都极其重视。深圳地铁集团董事长林茂德、总经理肖民，万科集团董事会主席王石，总裁郁亮出席了合作签约仪式。

林茂德表示，深圳地铁集团近年来在全力加快轨道交通建设，向市民提供优质运营服务的基础上，积极深化国企改革，以“轨道+物业”为基础，探索市场化可持续发展模式。万科是国内房地产行业的领军企业，此次与万科的合作，也是深圳地铁集团模式创新的重要举措，符合国家发展混合所有制经济的战略导向。

王石也认为，与深圳地铁集团合作主要是看中它们是深圳最主要的城市建设者之一，这次拿出最稀缺的核心地区土地资源合作开发，充分体现了深圳地铁集团合作的诚意。两家公司优势互补，抓住深圳进一步城市化和经济转型提供的历史机遇，将为全体股东创造更大的价值。

对深圳地铁集团而言，引入万科联合开发未来项目既符合共赢原则，同时也是创新合作方式，因为之前房地产业并购主要还在同行业内，这种“混搭”模式，还是非常少见的。

轨道交通建设周期长，投资规模大，对资金需求量大。绝大多数城市地铁的运营都需要依靠政府补贴才能维持。

深圳地铁集团是国内少有的有较强盈利能力的地铁公司，因为深圳地铁集团创造性地提出“轨道+物业”模式，即通过上盖物业及地下空间与轨道交通同步规划、同步设计、同步建设，将沿线物业增值最大限度地转化成为轨道交通企业的内部效益，形成自我造血、良性循环的可持续发展良好机制。让地铁运营方面的损失在物业增值方面得到弥补。

考虑到地铁建设巨大的投资规模和资金成本，实现这一模式的关键在于上盖物业能否在充分体现地段价值的基础上，尽快顺利实现现金回流。因此，“轨道+物业”模式对于上盖物业的开发、设计和销售回款能力需要非常高的要求。深圳地铁集团显然不擅长做这样的工作，选择有经验的万科做这件事应该会非常得心应手。在深圳地铁集团看来，万科的品牌知名度将有助于实现土地价值的最大化；而万科一贯倡导的“快速开发、快速销售”，也与地铁集团的战略需求高度匹配；在开发方面，万科拥有全球一流的建筑技术研究中心，近年来积极推广住宅产业化，强大的研发能力结合工业化的生产方式，使万科能有效提升产品质量，缩短开发周期。

作为国内最有实力的房地产开发企业，万科拥有三十多年的专业开发经验和强大的品牌号召力，在坚持核心优势、积极打造三好住宅的同时，也在不断丰富产品类型，进军消费地产、产业地产以及地产延伸业务等新兴领域。这也是万科对未来的一个布局。

在万科与深圳地铁签署协议不久，万科第二大股东华润集团发声说，万科与深圳地铁的合作公告，没有经过董事会的讨论及决议通过，是万科管理层自己做的决定。此言一出引发媒体众多猜测。有人认为此次合作可能会因第二大股东的反对而“流产”。

中国企业改革发展研究会常务理事长李开发接受本刊记者采访时表示，作为第二大股东的华润集团此时发声不代表这件事儿肯定做不成，只是需要按照一定的程序来运作。由于此次合作涉及万科重大资产重组，根据上市公司相关规则要求，双方最终能否达成资产交易，还需万科董事会、股东大会审议，及相关部门的审批。

房地产行业新格局可见一斑，合并是大势所趋，重组是市场未来的选择，企业发展的未来或许在于创新和跨界融合。

责任编辑/秦海霞

微信编辑/姜春天

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