管培生项目是坑？也许是你不会做

管培生的选择和培养到底应该怎么做呢？...





现在，管培生项目面临诸多威胁。有人认为管培生被当做廉价劳动力，也有人认为管培生占用了培训资源不说，人员流动性还大。那么，管培生的选择和培养到底应该怎么做呢？

本文是2017年8月推送的第40篇干货，计5238字。您今年累计阅读了11.76本《卓有成效的管理者》。

本文根据《才经》整理而成。

新毕业大学生没有社会工作经验，缺乏企业实际环境的锻炼，也没法做背景调查，怎样判断他们到岗后能不能胜任工作？怎样预测他们有没有潜力，能不能适应公司？辉门中国找到了“能力”这个法宝，利用基于行为的能力来识别培训生的适任性和工作潜力。

建立能力模型

辉门中国认为，能力是区分高绩效和低绩效员工的一系列个体特征的集合，涵盖知识、技能、态度、价值观和动机等。辉门在其他国家招录过大量的应届毕业生，很多人一辈子都留在辉门工作，从基层做起，成长为公司的高管、技术或销售专家。公司通过对这些成功案例的分析，发现他们背后有10项能力推动，包括：沟通能力、创新能力、采取行动、以客户为中心、取得可持续结果、建立稳固的人际关系、挑战与发展、专业能力强、制定准确目标与决定、领导潜力。

言行一致，坚持诚信以赢得他人的信任

言行不当，挫伤他人积极性，让人消沉向团队成员说明清晰现实的期望

期望说明得不清晰，不充分向团队成员提供辅导、咨询或建议

花太多的时间亲力亲为根据不同的情境和对象调整方式方法；如有必要，敢于直截了当，但采用支持、参与的方式

倾向于只采用一种方式能力模型是个可视化的工具。有了行为描述，原本比较抽象的“领导潜力”等能力就非常具体，因此就能够衡量和评价了。辉门就是依据这10项能力判断大学生的潜力，基于这些能力从申请者中选拔培训生。

挑选合格的培训生

辉门通过校园招聘和网上申请，每年都吸引了数以千计的申请人。如何从中挑选出一名合格的培训生呢？辉门制定了规范而简洁的选拔流程。

对校园申请者，在申请当晚辉门对其简历进行筛选，通过筛选的申请者将在校园宣讲会的第二天接受首轮面试。对网上申请者，安排到公司面试。每场面试的面试官都由人力资源的同事、业务部门同事担任，面试同样以能力为核心，重点考核他们的专业基础和技能、人际关系以及领导潜力。

通过面试的候选人，将参加“评估中心”的测试。“评估中心”通过一系列情景性的模拟活动，对候选人的心理和行为特点进行评价。在了解岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，辉门事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将候选人纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的工作，如组织讨论、商务谈判等。

在候选人按照情景角色要求处理或解决问题的过程中，观察者按照各种方法或技术的要求，观察并分析候选人在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，测量和评价被试的能力、性格等素质特征。这是选拔流程中最关键的一环，也是最复杂、挑战最大的一项工作。

首先，编制和设计练习题目。

围绕辉门培训生所需要的能力要点，辉门中国有针对性地设计了练习，包括无领导小组讨论、团队游戏、辩论、角色扮演、团队解决问题、结构化面试等。值得注意的是，练习的难度要与候选人的水平基本相当。

其次，练习与能力的匹配。

辉门在设计练习的时候，直接将练习与需要考察的10项能力挂钩，避免陷入“题海”而忘记了所要评价的关键能力。辉门“评估中心”的每个练习，都考察候选人的4项能力，每项能力都通过2个或2个以上的练习来考察，这样交叉考察，能够尽可能客观地考察到候选人的各个方面，全面地衡量他们的能力。

再次，如何对能力进行客观观察和评价？需要测评的能力确定了，练习也有了针对性，但毕竟是“人”在考察打分，如何尽可能避免主观因素的影响？

辉门给所有的观察者都进行了为期半天的培训，通过讲授、课堂练习和点评，让他们体验并理解如何观察、如何评价。辉门还要求观察者熟悉能力模型，了解各能力模型的行为描述，并对照这些行为描述如实记录候选人的言行举止，练习结束后才打分。公司专门设计了行为观察量表，将每个练习所需要观察的能力点和行为描述都列举出来，请观察者对照候选人的行为表现频次、强度和效果，从1-10之间选择打分，分数越高，说明能力越强。仍以“领导潜力”为例，下图是其评分表。

最后，每个观察者的评分各不相同，如何作出判断和决定？

练习结束后，辉门对全部观察者的评分进行统计分析，得出每个候选人各个能力点的平均分，并将这些能力点的平均分作为候选人的表现得分，按照得分从高到低排列。这只是完成了第一步，最重要的是，辉门组织所有的观察者对照能力模型，回顾候选人在练习中的表现，说出候选人的哪些行为给观察者留下了深刻印象，哪些行为体现了候选人具有怎样的能力，哪些行为是负面的……通过回顾和评估，确定候选人的最后得分，从高到低排列，并决定候选人是否通过“评估中心”的测评。

在这一环节，回顾会的主持人起着重要作用，主持人需要鼓励大家畅所欲言，引导观察者关注候选人的具体客观的行为表现，整合观察者的意见，并引导大家作出决定。

此外，评估中心的组织也至关重要。辉门评估中心由1名主持人、2名行政助理、6名观察者和12名候选人组成，他们各司其职。

其中，主持人负责执行规则、控制时间、掌控大局，以保证评估中心的有序运行，并在回顾会上引导大家发言和作出决定。行政助理负责候选人签到、带领候选人到相应的房间参加练习、录入候选人的成绩并统计分数；观察者都来自业务部门和人力资源部，集中精力对照能力模型，观察候选人的行为表现，对其能力作出判断，客观评分，并在回顾会上介绍自己的观察结果，说明自己的观点和对候选人的评价，与其他观察者一起，对每个候选人作出最后决定。



作为一个人才培养项目，中惠熙元从一开始就在公司领导层中达成共识，这群80后的培训生将在未来2～3年内被培养成为公司的中/高层管理者或核心业务骨干。

熙星启航项目分为三个阶段：熙星兴起、熙星启航OJT、管理培训生阶段。其中，熙星兴起和OJT阶段属于培训生培养时期；管理培训生阶段则是在培训生培养阶段基础上，对优选的“熙星”进行再培训的阶段。三个阶段培养项目总时长为6个月。

第一阶段以集中课堂面授为主要方式，以让培训生“了解公司，了解公司对员工的要求”为主要内容。第二个阶段的培训目标是深入业务，挑战自我，以“自我学习+教练+OJT”为主要培训方式。

为了全方位提升培训生的综合能力和业务能力，中惠熙元在这三个阶段中采取了360度的培养方式：

• 面授形式：采用课堂式面授教学，为期3周。
• 导师形式：采用一对一的导师制度，会贯穿整个培养过程。
• 阅读及自学：为培训生推荐书籍和学习材料，要求培训生提交读书心得、笔记等学习成果。同时，定期组织分享会，让培训生学习分享读书体会。
• 在职培训和轮岗培训 ： 直接安排培训生参与实际工作并进行适当轮岗，使他们学以致用，巩固课堂学习中的理论知识。

提升价值观

第一阶段的培训主题，由中惠熙元的学习价值观“勤奋、好学、谦虚”细化为“以人为本”“注重效率”“合作共赢”“客户导向”“持续创新”“追求卓越”六大核心价值观。根据六大核心价值观，中惠熙元再设置并细分成公民课程、职业化塑造、成果汇报三个过程。

在公民课程教学中，讲师主要从企业的发展历史、文化构成、组织架构以及公司主营楼盘介绍等，对培训生进行内容传授，提升“熙星”“以人为本”的核心价值观。为了让员工“注重效率”，中惠熙元的工程设计中心、投资开发中心、营销管理中心、经营管理中心、财务管理中心以及人力资源中心，采用面授和小组讨论相结合的方式，对各部门的主营业务进行介绍。而在职业化塑造课程阶段，外聘讲师及公司管理层相结合构成讲师团队，对员工进行团队精神塑造、职业化塑造、思维技术、性格等方面的课程培养。

在学习上，中惠熙元始终向培训生传递着学习的压力。在生活上，为了让他们尽快适应新的环境，全身心地投入工作，公司组织了“感知东莞”“心灵停车场”“我爱我家”以及读书、观看励志影片等丰富多彩的业余活动。

这一阶段结束后，中惠熙元对培训生的行为表现和学习成绩进行考核。成绩与第二阶段的评核分数一起纳入转正评核的参考范畴。考试试卷内容为企业历史、价值观及各业务内容必会知识，题型设计为单选、多选、判断、问答。考核的标准为：学员总成绩=闭卷考试成绩*80%+纪律成绩*10%+课堂个人表现成绩*5%（百分制）+课堂小组表现成绩*5%。

深入业务，挑战自我

在经历企业核心价值观的培训提升后，“熙星”逐步迈入第二阶段OJT的学习。这时的培养方式会由价值观提升时期的课堂面授，转为强调自我学习和导师指导。

在导师的选择和安排上，中惠熙元为每位培训生指定思想、业务和资深三位导师，最终输出“培训生导师结对表”。其中，思想导师由人力资源部和中惠熙元学院管理人员担任，负责协调资源监控整个培养过程，了解培训生的思想动态；业务导师由一线的资深的业务骨干/部门经理担任，负责业务知识的传授和工作指导；资深导师则由高管对培训生的成长提供指导。

OJT阶段，安排指定导师是培养培训生工作的第一步。之后，人力资源中心、业务导师和培训生三方沟通后为每一位培训生制定为期10周的工作计划和学习计划。同时，人力资源中心根据公司要求还将不定期发送文章和书籍由培训生自学，培训生以每月提交“读书心得”的形式，向人力资源中心回馈。

此外，人力资源中心还会根据实际情况组织培训生集中进行学习或行动学习。每次不超过0.5天，定在每月最后一周周五，主题由公司领导、人力资源中心和业务中心共同拟定。

接下来，人力资源中心监控日常培养的这个过程，每两周安排一次与培训生的沟通；资深导师也会在每月安排一次与培训生的沟通。

通常，导师会以面谈及问卷调查的形式，从培训生的思想动态，对公司价值观的认同度，从培训生对业务了解掌握程度以及与团队的融合程度及自身成长情况三个维度出发，了解培训生的培养情况。人力资源中心会将沟通结果汇总形成报告提交公司领导，并作为学员培养档案内容留档作为转正及管理培训生选拔时的参考。

培养期结束后，培训生需向人力资源中心、资深导师、业务导师提交“培养期个人总结”，业务导师对于培训生第二阶段的表现给出“综合评估表”，然后，由人力资源中心对培训生表现进行360度调查。最后，根据整个阶段中的“培训生导师结队表”“培训工作学习计划表”“每周工作学习报告”“培养期个人总结”以及“培养期综合评估表”的具体内容，由人力资源中心组织现场转正答辩。答辩分数结果（培训生培养期总成绩=20%*现场答辩结果+60%*第二阶段评分+20%*第一阶段成绩），可作为筛选管理培训生依据之一（此部分可结合公司转正要求来进行）。

储备高级人才

根据以上培训生总成绩和选拔原则选拔出的培训生，就进入下一阶段的管理培训生培养阶段。其培训周期为3个月，采用轮岗、分公司实习、高层辅导、行动学习等方式展开培养，具体方案根据培训生项目结束后经验和公司要求再行制定。

对于优选出来的管培生，在培养结束后也会有一定的考核。这些考核内容及方式包括：纪律成绩、课堂个人表现成绩、课堂小组表现成绩、第一阶段面授培训闭卷考试、第二阶段在职培训周工作记录考核、以及毕业论文设计等。

优秀培训生培训标准是以综合总分为依据的。优秀培训生评选总分的计算方式是：第一阶段面授培训闭卷考试成绩（30%）+第二阶段在职培训导师评估总分（40%）+毕业论文答辩成绩（30%）；优秀培训生的总分必须为80分以上，筛选比例为总体人数的30%。

培养期结束后，培训生所有学习的成果都将计入培训生的档案，形成“熙星人才地图”，由人力资源部和学院进行长期的跟踪。来，聊聊你对本文的看法吧~~

本文根据《才经》整理而成。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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