我国企业迫切需要重视跨文化管理 和君每日观察

大量企业管理者需要从企业文化、文化融合的概念进一步延伸，着重培养跨文化管理的认识和能力了。...



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近年来，中国经济新常态的内因和一带一路、亚投行等海外新机会的外因相互作用，企业“走出去”的步伐越来越大，无论是国有企业牵头的超大型跨国并购还是民营企业的多元化并购，都大幅增加中国企业海外投资的总量。此外在海外建立合资企业、运营研发中心也越来越普遍，中国企业正在以多种方式对全球资源进行开发和利用。

1、文化冲突成为走出去的主要障碍

在这个全球化的新商业浪潮中，中外企业合并将是不可阻挡的趋势，但是从当前并购和整合的结果来看，大多数的海外投资没有获得预期的回报。普遍认为，导致并购和整合失败的原因几乎一致：文化冲突是阻碍企业成功整合的罪魁祸首，文化融合（偏重企业经营管理的差异）和跨文化管理（偏重民族文化背景的差异）将会是未来中国企业必不可少的商业基因。

2、跨文化管理成为出海企业的迫切需求

中国企业寻求全球产能出口，强化全球资源配置能力，文化融合已经成为大部分有并购和整合经历的企业的迫切需求。当前，不少企业已经开始着手海外并购、文化整合、跨文化管理等工作。

如今大部分企业并购的主要目的是寻找企业“活下去”的机会，增大企业可持续性的概率。换句话说，现在企业的并购更加注重并购后的成果，整合的成功程度将会是决定企业生死的关键，在这种前提条件下，企业必须有预见性的筹备和解决文化冲突可能导致的整合失败问题。跨文化的管理和文化融合已经事关企业生死。

国际化资源整合能力成为企业竞争的关键，随着人口红利的消失和成本的逐年增加以及竞争的国际化趋势，中国企业必须具有和其他跨国企业一样的全球资源整合能力。全球化所面临的跨文化管理是企业管理者必备的能力。

3、海外分子公司管理的常见问题

除了有限企业积累了丰富的跨文化管理经验外，大部分企业，还没有真正将跨文化管理提升到日程上来。出现了一些典型的现象。

第一种是不敢管，或者没有去管海外公司的意识，想等等看，任由其发展，连基本的管理制度、沟通流程都不能建立起来。企业都是追求利润最大化，没有约束，海外公司也会像普通公司一样，希望获得更多财务、技术支持、收益分配，而尽量自主行事。中国的企业再也不能“只买不管”。

第二种是不会管，集团公司很希望与海外公司进行整合，但是不得要领，缺乏工作原则，陷入就事论事，将规章制度、文化理念简单修订让外方学习，甚至把一些具有强烈国企、乡土色彩的文化形式复制过去，遭遇强烈抵制。

第三种是不深管，虽然管理机制进行一定程度的本土化，但不重视文化差异，全球化团队中成员的思维、行为方式在各自文化背景的影响下，难以对接并开展有效工作。这些企业开展了文化融合工作，在文化的理念、制度、行为等层面上进行了融合，但没有深入不同民族文化的基本假设层面。

4、跨文化管理的三个关键

首先，要系统学习跨文化的理论知识，了解基础的文化差异维度，掌握主要国家的权力距离、风险意识、时间观念、表达方式、个人/集体主义倾向的基本特征。其次，掌握跨文化沟通技巧，在熟悉理论模型的基础上，对实践中使用到的跨文化管理和沟通技巧进行培训、学习，开展海外派遣支持，帮助海外派遣员工熟练在多文化背景下工作。最后，制定合理的文化融合与跨文化管理计划。确立共同的价值导向，建立多方共同遵守的制度、流程以及沟通机制，制定课程计划，开展交叉任职，促进积极沟通，避免海外独立王国的出现。

毫无疑问，大量企业管理者需要从企业文化、文化融合的概念进一步延伸，着重培养跨文化管理的认识和能力了。

——和君咨询合伙人  郝继涛推荐阅读

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