领导力麦肯锡发展领导力的四步法

你需要推动自己向前一步，在众人面前引领方向。...

领导者的四项任务

1）设定目标

领导首先要做的，是设定团队需要实现的成果目标。而且这个目标，必须是能够对成员起到充分鼓舞作用的。

人之所以能够在困境中坚持前行，就是因为一个只要达成便可得到极大回报的目标。将这一目标用简单易懂的语言向全体成员说明，使所有人都为着同一个目标努力，是领导的责任。

当你在组织中担任管理（领导）职务时，就会接到组织上层下达的任务，此时你就需要发挥“解释者”的角色，把上层下达的任务用自己的语言重新描述，使得大家能够认同这个任务和目标。这也是领导力的体现。很多中层管理者自己不理解组织目标，将组织目标不加处理就直接扔给下属，是缺乏领导能力的表现。

2）身先士卒

所谓领导是身先士卒的人，不是在后面指挥的人。只有身先士卒的人冲在最前面决定最初的方向性之后，其他成员才能够安心地跟在后面一起朝着目标奔跑。

如果你玩儿过《三国群英传》，就会发现里面一个很有意思的设定：两军对垒，主将先对决，一旦主将胜利，部署就会士气高涨，以摧枯拉朽之势击溃敌军。

领导就是主将，需要身先士卒做出表率，躲在后面，久而久之，团队就会涣散，或者你就会失去领导位置。

3）做决定

领导既不是讨论的人也不是分析的人，而是做决定的人。

所谓领导，是即便没有充足的情报，即便没有足够的时间来进行讨论，也能够在需要做决定的时候做出决定的人。

决定伴随着风险，需要承担责任。很多人，包括处在领导职位上的人，都无法做决定，因为他们不想对结果负责任。但如果迟迟不做决定，很多事情就无法开展，最终导致组织遭受严重的损失。这样的人，不配做领导。

4）传达信息

一个团队往往是由不同个性的人组成，每个人的思考方式和感受能力都不一样。同样的任务，同样的问题，不同的人就有不同的理解。此时就需要领导用语言或者其他方式反复加以说明，确保大家的理解是一致的，这样大家才会朝着一个方向努力，才能达到目标。

很多人觉得“即使不作说明大家也应该明白”，或者寥寥数语，就单方面地认为“已经传达清楚了”，这是对工作的懈怠。那些你认为应该理解的人，绝大多数时候没有真的理解你传达的目标、任务、问题。



麦肯锡式领导能力学习法

领导能力是一种技能，可以通过一定的方式方法来学习培养。麦肯锡提出了四个培养领导力的动作：

1）创造价值

你需要一个每天要念 300 遍的咒语——“创造价值”。

做一件事情前问问自己——“这样做有什么价值”，做完之后再问问自己——“我创造出了什么价值”，这样反复的提醒自己，你的工作就会以价值为导向，工作效率就会提升，你就会专注于追求成果。

2）确认定位

每个人都要明确自己的位置，能够清楚地阐述自己的意见。

不管你是普通职员还是管理者，多问问自己下面两个问题，都有助于提高工作效率：你的意见是什么？如果你是领导，会做出怎样的决定？

你对任何事情都不提意见，不做决定，那你就没有价值，就是一个可有可无的人。害怕做结论，不愿承担责任，不可能成为具有领导力的人。

先做出决定，找出问题点，然后思考对策，是尝试新事物的一种方法。通过“做出结论=确认定位”所得到的反馈和意见，常常是任何事前准备都无法取代的具有极大意义的内容。

3）做自己的领导

很多人习惯于“上司是领导，自己是下属”这样的定位，按照职务方式来思考问题。但实际上，你应该做自己的领导。

对你自己的工作来说，自己就是领导，你只需要考虑如何利用包括合伙人与经理在内的相关人员，使你的工作成果最大化。

这里作者以麦肯锡管理顾问为例子来说明这一点，实际上“做自己的领导”这点是普适的，每个人在完成任务或处理问题时都应该这样思考、实践。把自己当做导演，把其他人当做演员，你才是那个掌控你任务全局的人，也只有你才能真正为你的任务负责。

4）站在白板面前

站在白板前发挥讨论的领导能力，需要能够在会议参加者发表的意见中找出论点并进行整理，明确讨论的重点，推动停滞不前的会议继续前行，也就是需要具备各种各样的能力。通过这种“站在白板前”的经验，新任管理顾问可以训练自己具备作为会议领导的能力。

这和《横向领导力》中所说的——“站出来，你就是领导”——一样，你需要推动自己向前一步，在众人面前引领方向，通过这样不断的练习，就可以让自己具备领导能力。

来源 | 公众号：程序视界（programmer_sight）

图片来源 | 网络

编辑 | 智慧云

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