产城运营战略观察第二十五期:新城成功的五个根本原因!

 

新城起家于常州,成为常州最大的房企之后,开始向周边扩张。2009年进入上海,2011年B股上市,2015年完成B转A。...







新城起家于常州,成为常州最大的房企之后,开始向周边扩张。2009年进入上海,2011年B股上市,2015年完成B转A。

一、信任成本
新城控股内部主要有两拨人:1、绝大多数高管是老板从常州带出来的;2、其他很大一部分人来源于校招。虽然,新城也有从外部(麦肯锡、霍尼韦尔等)引入一些人才,但并未影响企业的基因。

正是基于这种人员结构,新城中高管人员的流动性非常小,信任成本很低。

举个例子,新城控股可以阶段性地将一些中高管人员下放到重点区域,或提拔一些人上位。但是于一般企业不同的是,因为高管团队均是一路创业打拼至此,被“下放”的人员跳槽几率很低。
二、底层厚度
在2008年前后,得益于国家四万亿计划,地产行业迎来一轮爆发。在众多房企积极扩张投资、冲击业绩之时。新城控股投入大量资金用于产品标准化工作,借此夯实了企业底层的厚度,为后续发展打下的坚实基础。
三、骆驼精神
新城常以奔跑的骆驼自比。新城眼里骆驼象征着持久的耐力于踏实的勤奋,而这于新城的企业发展风格很是相似,虽然没有跳跃式的增长,但是跑的远,方向无偏差且执行力很强。
四、B转A
2015年,新城完成了B转A的跨越,成功打通了资本通路。较为充裕的资金也是新城后期成长的必要保证。
五、规模先于商业
有人称新城控股作小万达,诚然,新城与万达均是以住宅销售回款来补商业的模式。但是,二者之间有一个重大的差异——施行这种模式的时间节点不同。

万达——百亿起步,项目平衡。

万达模式,即在同一个综合体地块中,前期进行住宅销售获得大量现金流,后期依靠商业运营维持现金流平衡,从而实现以住宅销售现金流滚资产。

万达在年销售额在百亿规模时开始实施这种模式,从而实现了单项目的现金流平衡,走出了自己的万达模式。但是,由于在万达布局的三四线城市,后期商业现金流平衡很难保证,所以此种模式盈利的风险较高,且易造成大量资产沉淀。

新城——千亿起步,企业平衡。

新城的综合体开发模式与万达最大的不同就是——起步的规模不同,新城在千亿规模开始实行此模式,有大把的现金流支撑商业运营。因为项目数量较多,项目层面的现金流平衡变成了企业层面的现金流平衡。量变引发质变,规模平抑风险。所以,新城的综合体开发模式更为稳健。

除此之外,新城商业+住宅运营模式还有三点突出优势:

1、聚焦长三角区域的中小城市,风险较小;

2、数年打磨出“吾悦”商业品牌,运营能力较强;

3、当前市场环境下,纯住宅用地很少,大量地块均为综合用地。而传统房地产企业商业运营能力较弱,“望商而逃”。新城的商业运营优势转化为项目资源获取优势。
亿翰股份

中国房地产战略服务领域领导者,专注于为房企提供发展战略、运营策略顾问服务,已成为60%以上百强房企的顾问伙伴。

在行业多变时代,企业咨询模式转型之秋,亿翰股份始终坚持以企业研究为抓手,专注于行业发展周期、企业运营模型和城市投资风险的研究探索,以求为房企在快速扩展、价值提升的道路上尽一份绵薄之力。


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