【注塑必备】注塑工厂管理的三大措施！

生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最...

生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D ，无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。

导读：

　

经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A经营企业不是第一，第二就要关闭；B成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。

—、品质管理

　  

外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质，价格，服务的绝对领先。

经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。

从品质管理来看：

1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。

2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。

3. 整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。

4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）

5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。

内部品质管理:

1. 内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。

2. 产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。

3. 品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。

4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。

A：短期（立即执行）

用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN，DO，CHECK，ACTION）时时从不同角度考量如何改善。

B：中期（有效训练措施）

实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。

C：长期（积极教育训练）

1. 不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。

2. 公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。

3. 落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。



二、生产管理

　  

管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。

生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。

生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。

如何提升总体生产力？

1. 实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）

2. 探讨效率改善：

A. 制程平衡

B. 源头管理

C. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）

a. 问题点：什幺是当前的瓶颈？
b. 要因：应该要改变什幺事情？
c. 目标：要改变成什幺样子？
d. 方案：要如何改变？

3. 机台架动率提升采用轮班制etc.

4. 目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标



三、成本（COST）控制

　    

成本是料，工，费三方面支出的总和。

如何控制成本？

1. 材料方面

A. 采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。
B. 技朮改善：制程改善，寻找替代新厂商。
C. 损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。
D. 呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。

2. 直接人工

A. 产量提升：追求生产绩效。
B. 人员调节：实施人力支持制度。
C. 技朮品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。

3. 制造费用

A. 用人费用：定员定额，加班要因改善对策。
B. 合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。
C. 事务杂费：定额预算制度。
D. 能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。

结语：

　    

身为公司一名管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长。

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