李叫兽：搞战略得学会扬长避短，放大优势

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点击上面蓝字 Artist  ▲ 订阅在各种不同的场合，我都被各种人要求推荐几本书籍。

“我是创业者，遇到公司难以破局的问题，给我推荐几本书？”

“我是做零售的，面临激烈的竞争，给我推荐几本书？”

“我想从0开始，学习一下企业的经营，给我推荐几本书？”

“我在大公司内部，想要获得更快的晋升，有什么书推荐？”

“我在规划自己的职业生涯，有什么书推荐吗？”

我会给不同的人推荐不同的书单，毕竟每个人需要解决的问题不同。但是在所有的书单中，只有一本书是我必须包含的，就是这本《好战略，坏战略》。

这本书可能并不是最畅销的商业书籍，也不涉及任何一个具体领域的具体技巧（比如教你写广告的六种套路或者供应链管理的4大步骤），而是及其深刻地讲解了最朴素但最重要的战略学思想，比如调查分析、扬长避短、连贯性行动等。

这些思想，或者我们可以称之为原则，及其简单朴素，但每个人又都极其容易在这里犯错。

比如“扬长避短”。

遇到难题或者面对对手，大部分人最习惯做的一件事就是：想办法努力应对、跟进对方、补齐差距。但真正应该做的则是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。

每次遇到任何困境的时候，我都建议所有人重新问一遍自己：我到底应该如何做，才能让我的优势变的更加重要，让劣势变得更加不重要？

记得之前看过一部电影《鸣梁海战》，印象很深，片中的朝鲜舰队以少胜多，竟然以12艘战舰打败日本数百艘军舰。



12艘PK数百艘，表面上难以破局——敌人数量直接碾压你。但朝鲜舰队却有一个关键优势：舰船质量好，水兵经验丰富，单艘舰艇战斗力强。

所以就需要问这样一个问题：如何设计战略，才能让我方优势最大化发挥（单艘舰艇战斗力强），并且限制对手优势（数量多）的发挥？

最终朝鲜舰队找到了一个可以“扬长避短”的领域——鸣梁海峡。

鸣梁海峡水流湍急而狭窄，可以让朝鲜舰队扬长避短：一方面最大化自己舰船质量的优势（水流湍急，一般的舰船很难航行），同时狭窄的海域创造了更多一对一PK的机会，限制了对方数量优势的发挥。

最终朝鲜以弱胜强，大败数量庞大的日本舰队。

“扬长避短”，表面上每个人都懂，但是我见过无数的优秀管理者、创业者，经常忘记这个原则。遇到竞争的时候盲目跟进，而不是反复问自己这个问题：如何设计战略，才能最大化我的优势，并且让我的劣势变的不那么重要？

《好战略，坏战略》这本书讲了很多类似的重要原则，这些原则我几乎每个月都会重新审视，这非常重要。

一直以来，我们认为成功最重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标并且为此全力以赴，目标就能实现。

因此很多人制定年度战略，就是喊出“今年我们要增长20%”，然后驱动所有的员工一起努力去实现。如果实现不了，那就是努力不够，或者员工能力不强。

但战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”。我们需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，调用自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单的设置目标和鼓动行动。1990年，有个儿童慈善机构想要解决越南的儿童营养不良问题，有个专家斯特恩接受了这个项目。

当时大部分人的分析是：之所以儿童营养不良，是因为越南收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民缺乏健康意识等等。

如果按照现在一般公司的做法，既然分析出来了，那就设置KPI，调动团队，一步步去改良收入低、卫生糟糕等问题就行了。

但这并不是“战略性解决问题”的思路，如果这样，问题可能永远也解决不完。后来斯特恩的做法是，通过调查分析发现问题的薄弱环节，聚焦可用的资源进行解决。

比如他发现一些贫困家庭的孩子也有健康成长的，因为父母的喂食方式等比较特别（相同食物换成多次喂食，并且把田间的小虾米、野菜等加入到孩子的米饭中）。于是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有家长采取类似的方式喂食，结果大幅度解决了儿童营销不良问题。

结语：在这个激烈竞争的商业社会，我们经常不得不接到制定战略的任务，但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力足够有决心，目标总能达成。

但商业社会是极其现实的，它永远不会单纯因为你渴望某个目标，就帮助你得到这个目标。

要真正利用有限的资源取得成功，就不得不把资源进行有目的的聚集，而这就是战略的真正作用——通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯性的行动，你可以有意识地把有限的资源聚焦于最关键的位置，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。

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