咨询专家都有两面性，一面是教授般的专业，一面是街头小贩一样的推销技能。尽管很多公司领导并不喜欢咨询公司，但现在美国3/4的最大的公司正在使用麦肯锡、BCG或贝恩的咨询服务。本书既是美国咨询公司发展史，也是美国公司经营环境、管理思想的变迁史。...





The Lords of Strategy：The Secret Intellectual History of the New Corporate World   Walter Kiechel Ⅲ著，哈佛商业出版社2010年。

这书似乎还没有中文版。豆瓣上有个书评译为《策略之王》，我觉得译为《战略王者》更好。副标题“新公司世界的隐秘历史”。确实书里很多事并不广为人知。

作者是哈佛商业出版社编辑主任，以前担任过《财富》杂志执行编辑，行文带着资深媒体人的老练、幽默、意味深长。

这书的封面上有4个人影，大概代表书中的四个主要人物，波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森（Bruce Doolin Henderson），贝恩公司的比尔·贝恩（Bill Bain），麦肯锡公司的弗雷德·格鲁克（Fred Gluck），哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）。

这书既是美国咨询公司的发展史，也是美国公司经营环境、管理思想的变迁史。

各大咨询公司互相关联的历史：

1886年，麻省理工学院教授Arthur Dehon Little创立ADL公司，通常被认为是世界上第一家管理咨询公司。

       1926年，会计学教授James O’McKinsey在芝加哥创建了麦肯锡公司。1937年他去世后，麦肯锡公司分裂为两个公司，一个叫A.T.Kearney（科尔尼公司），一个承袭麦肯锡的名字，由Marvin Bower带领，总部迁往纽约。

1963年，Bruce Henderson创立了波士顿咨询公司（BCG）的前身。他曾听了麦肯锡公司Marvin Bower的讲座，激发他1941年进入哈佛商学院学习，1959年他加入了ADL，直至创立BCG。他把BCG分为红、蓝、绿三个小组互相竞争。

1973年，BCG最成功的以贝恩为首的蓝队自立门户成立贝恩咨询，成为BCG最大的竞争对手。

   

以下蓝色是我将重要和有趣的内容翻译成中文（大致的意译），黑色是我的评论、感想。

序章

亨德森很早就获得了管理职位——他在西屋历史上是第二年轻的副总裁。1963年，他成立了波士顿咨询公司，改变了世界。1992年他去世时，英国《金融时报》说：“很少有人象他一样对20世纪下半叶的国际商业界产生如此大的影响力”。你曾听说过他吗？他和他的咨询公司所做的就是开启了公司战略革命。

就象一个老笑话说的，咨询公司是向你借表以告诉你时间的人，不过被外部人提醒一下也不是个坏事。

咨询专家都有两面性，一面是教授般的专业，一面是街头小贩一样的推销技能。

 

第1章 有待解决的战略（Strategy as a case to be cracked）

引起公司重大变革的四个因素（作者用的词是天启四骑士Horsemen of the Corporate Apocalypse）：一是放松管制（允许新的竞争者进入市场），二是新技术（计算机、互联网），三是资本市场（敌意收购、对控制权的争夺），四是全球化（每个公司都和全球的公司竞争），全都导致市场的扩大和竞争加剧。

BCG的Barry Jones把战略的历史分为三个阶段，第一阶段从60年代早期到80年代中期，战略主要是关于定位。第二阶段从80年末至今，是关于流程优化、再造的。第三阶段则集中于人。有的把人当作可以随时替换的职业经理人，有的认为如果不激发人的最大潜能公司就无法成功的，有的将人作为创新关键，而创新则是现代竞争优势的必要条件。

以往战略主要有两派之争：以波特为代表的定位论（认为战略的关键在于选择），和以亨利·明茨伯格为代表的组织学习论（认为没有公司真正能选择战略、战略很少能象预想的那样执行，而是公司选定一个方向，然后接受市场和竞争者的反馈，不断调整）。

尽管很多公司领导并不喜欢咨询公司，但现在美国3/4的最大的公司正在使用麦肯锡、BCG或贝恩的咨询服务，法国等国也有类似数据。

现在，战略优势很快就被竞争所消除，商业模式的生命周期也越来越短，行业集中度越来越高，这些行业巨头经常都是咨询公司的客户。比如，沃尔玛早年不用咨询公司，现在也成了麦肯锡的客户。现在战略的任务变成怎样使现存的公司和新公司一样有创造力。

自从1982年《追求卓越》出版引爆了商业书籍的市场，现在每年会出版约8000本管理书籍。1948年毕业的MBA才4000人，现在是14万人。战略咨询行业成为一年有50亿美元营业额的行业。都说明近50年来战略管理的地位上升。

 

第2章 亨德森定义主题（Bruce Henderson Defines the Subject）

亨德森的人生经历：他在Leland电器公司工作时听了Marvin Bower（他正在重建麦肯锡公司）的讲座，激发他1941年进入哈佛商学院学习。然后在西屋工作18年。1959年他加入了ADL。ADL通常被认为是世界上第一家管理咨询公司，1886年由麻省理工学院教授阿瑟·利特尔（Arthur Dehon Little）创立，它主要集中于技术研究，2002年破产。1963年他成立波士顿咨询公司，当时是作为波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部成立的，只有他一个人。他雇一些管理教授和咨询顾问来兼职工作，有的转为全职。1964年底公司有了6个人。

亨德森从达尔文学说中受到启发，把BCG分为红、蓝、绿三个小组互相竞争。三年后，最成功的以贝恩（1967年加入BCG）为首的蓝队自立门户成立贝恩咨询，成为15年内BCG最大的竞争对手。

1964年亨德森获得第一个大单，对诺顿公司的咨询项目。诺顿公司面临的问题是此后他们经常遇到的一类案例，被归为市场细分问题，即从公司的众多产品和服务中，分辨哪些是盈利的，哪些是亏损的（任何人如果回答，将一个产品的定价扣减成本不就是盈利了吗，那他肯定没有在大公司工作过）。直到今天，40多年后，有了计算机强大的数据处理能力，公司还不一定能回答这个问题。

咨询公司对潜在客户CEO的一个杀手锏问题是：“你知道你们各个部门和公司最大的客户做了哪些业务合作？每项业务盈利状况如何？”回答经常是带点羞涩的。——咨询公司确实用归纳法很容易发现公司面临的共性问题。

由于当时还默默无闻，为了吸引注意力、拓展业务、阐明观点，BCG在1964年搞了两个营销创新。一是开始出版公司刊物，名为BCG 观点（Perspectives），最多的时候一年出了15期。BCG首创“商业思想的零售营销”方式，将竞争优势建立在其思想的力量上，而非资深合伙人的行业经验和公司传奇历史上。麦肯锡也于1964年开始出它的季刊。此后几十年里BCG观点出了几百期，阅读量最终达到《商业周刊》的规模。——咨询公司就是卖思想。

亨德森是BCG观点的主要作者，他的写作风格简明、清晰、冷静、坚决。亨德森是破坏性的，战略是有关破坏性的（Henderson was disruptive.And strategy was going to be all about disruption.）。或者换个词，战略是关于变化的。

二是仅受邀可参加的商业会议（叫做“思想领袖峰会”之类）。1964年BCG第一次论坛请到了8位演讲嘉宾，4个是大公司的执行副总裁级别，从参会的6个公司获得了咨询项目单子。

亨德森和他的同事们发现，公司急欲弄清楚的问题是，他们和竞争者相比处在何种地位，应该如何做出反应。战略和计划之间的区别，很多战略大师都有研究。只要想想这个问题，对咨询公司或学院派研究者来说，公司的CEO和做公司计划的负责人（corporate planner），你更愿意将谁作为你的客户或研究对象？

1965年，波士顿安全存款和信托公司的管理咨询部更名为波士顿咨询公司（Boston Consulting Group），确定了以战略咨询为主业。1968年成为独立的公司。这也是时代精神的反映。德鲁克1964年出版了《成果管理》（Managing for Results），20年后德鲁克说本来书名是《商业战略》，但因为当时别人都说“战略”属于军事或政治用语而不是商业，就改了名。不过，这个书名也一样反映问题。今天，几乎所有经理人的简历上都会描述自己是结果导向的（results-oriented）。而在那时，公司的存在是要产出结果的，还是个新表述。

按照Ghemawat在《战略和商业版图》教科书中的归纳，在18世纪中叶到19世纪中叶兴起的第一次工业革命，公司是野蛮生长的，多数公司都很小，公司不太有信心去塑造经济环境、描绘自己的未来，更多是被斯密提出的市场这“看不见的手”统治。第二次工业革命，在美国以19世纪5、60年代铁路的建成形成统一市场为标志，公司的规模更大了，大公司有规模经济和范围经济效应，二战更使生产计划、运营研究发展起来。钱德勒以“看得见的手”描述职业经理人在管理中的作用。以德鲁克为代表，提出管理者的责任是塑造经济环境、决定公司的未来。

第3章 经验曲线带来的震动（The Experience Curve Delivers a Shock）

1964年《哈佛商业评论》Hirschmann“从学习曲线获得的利润”一文，提到1925年在飞机制造中就发现随着飞机制造数量的增加，单位劳动成本降低。1966年，BCG派John Clarkeson（那时刚从哈佛大学MBA毕业，20年后成为BCG公司负责人）去解决咨询客户通用仪器公司的成本问题。从此案例中BCG将学习曲线发展为经验曲线理论，一是将成本的范围从劳动成本延伸到所有成本，二是将公司在经验曲线上所处的位置直接和其市场份额联系在一起。成本越低的公司，市场份额越大。经验曲线使公司有了更明确的竞争意识。

为什么那时的公司那么缺乏竞争意识？而今天我们的思维都围绕着竞争，将竞争看作常态。因为美国的战后繁荣，5、60年代，美国大公司的日子太好过了。直到70年代早期公司战略的书里，只有几页是关于竞争的。人们在担心大公司的力量太大不受约束，而不是公司的生存受到威胁。比如1959年爱德华·梅森（Edward S.Mason）的《现代社会中的公司》，1967年加尔布雷思的《新工业国》。国家以反垄断法来干预企业变得太大，那时天启四骑士还在路上，很快要显示出它们带来的竞争压力比政府的政策更能约束公司的力量。

这个曲线之所以重要，是因为那时美国经济中制造业占有重要地位。美国制造业占GDP的峰值出现在1953-1957年间，占就业人口的峰值（32%）出现在40年代早期。此后制造业在经济中的份额不断下降。2008年美国制造业占GDP比重为11.56%，占就业人口的比重为9.38%。据Nohria等统计，1974年美国100家最大的工业企业占经济产出的1/3，1998年，它们的份额降到1974年的一半，也就是经济产出的1/6。

两个大公司成为BCG当时的大客户，忠实使用经验成本曲线战略，一个获得了成功，百得公司(Black&Decker)；另一个是德州仪器公司，在开始获得了成功，后来却并不太妙。

百得公司从1910年左右就开始生产手工工具、电动工具。它发现圆锯、电钻降价能卖得更多，但是要让盯着毛利的经销商明白降价能让制造商和经销商的利润总额更大，还需要教育他们。经验曲线给了百得很好的理论工具。贝恩担纲给百得的咨询服务。在6、70年代，它坚定地不断降价，带来成本下降和获得更大的市场份额，年销售额从1964年的1亿美元、1969年的2亿美元到1974年的5亿美元，作为“漂亮五十”中的一支股票，受到华尔街的追捧。引入BCG做咨询的Lucier在70年代成为第一个非Black和Decker家族人员的CEO。

德州仪器按BCG的建议，在计算器业务上采用了成本曲线方式定价，1971年卖了300万个，1973年卖了1700万个，1974年卖了2800万个，1975年卖了4500万个，销售收入最高时达到1亿美元一年，占德州仪器总收入的1/10。但是1974年的经济衰退和行业的价格战，使得1975年计算器的价格下跌，库存减值，第二季度亏损1600万美元，因为德州仪器的产品线丰富，这一个产品的亏损还影响不大，有的只生产计算器的小竞争对手破产。不过BCG的咨询也不算失败，项目经理George Bennett（本科工学，卡内基梅隆大学博士）后来还在德州仪器做了另外三个咨询项目。

80年代初，学者们和记者们开始指出经验曲线存在的问题。1985年，《哈佛商业评论》Ghemawat的文章指出，成本下降的斜率在不同行业间差异很大，当产品需求快速增长时，经验曲线最有效，例如半导体行业，但对成熟的行业，象啤酒、水泥，经验曲线不是一个确定战略的好办法。

经验曲线战略实际是个低成本战略，很容易使厂商陷入追求低成本的价格战，反而忽视了风潮和技术的新变化。福特的T形车就是一个典型例子，实际上率先采用了经验曲线战略的成功使它错失了消费者对更多样化、车身封闭、更符合空气动力学的新车型的追求，被通用汽车胜过。

第4章 加载波士顿矩阵（Loading the Matrix）

20世纪60年代末和70年代初在BCG工作过的人都难忘BCG每周一早上8点的员工例会，只要在波士顿的员工都参加，当时的正式员工80多个。大家分享、热烈讨论最新的案例和想法。

亨德森选人上奉行精英主义，执着于聘用最聪明的人,比如希望招聘哈佛商学院成绩前5%的学生。1969年，BCG称“我们花在招聘上的时间比开发新客户的时间还多”。1970年，BCG称“我们聘用了哈佛商学院1/4的最优等毕业生，其他公司不过雇一个两个”。他吸引人的杀手锏，一是高薪，当George Bennett（上面提到的德州仪器项目经理）还在读研究生、是BCG兼职人员的时候，就给他1000美元/月，那时Bennett的房租是85美元/月。二是荣誉，形成顶尖人才才能进入的声誉，激发更多人想加入。三是探索真实商业世界、检验理论有效性的机会，吸引对新想法感兴趣的人。亨德森亲自招聘，精挑细选。Sandra Moose，哈佛大学经济学女博士，1967年被面试时，和亨德森就长期平均成本曲线争论了三个小时。亨德森说：我还从来没听说过有女性咨询顾问，不过可以有更多样化的人员组成。Moose后来成为BCG第一个女性副总裁。

作者采访的亨德森的同事认为他不是很擅长营销，虽然他为公司提供战略咨询，可自己并不是一个特别优秀的生意人。他喜欢周围都是优秀的同伴，共同探索商业世界的奥妙，执着于对观点或数据的正确解读，跟人争论非得辩出个输赢来，甚至对潜在客户也是如此。——倒是很真性情，求真。不是光盯着生意，而是执着于思想，也许是他能打造一流咨询公司的成功之道。

1965年，亨德森聘请了James C. Abegglen为公司的二把手，让他负责在日本设立分公司。Abegglen在二战时作为美国海军人员学习过日语，在关岛曾负伤，战后因为“战略轰炸调查”工作去过日本，此后在芝加哥大学获人类学和心理学博士。他一直对日本有浓厚的兴趣，1955年作为福特基金会人员再去日本，出版了一本书《日本工厂》。在ITT公司工作一段时间后，他去了ADL，在那里认识了亨德森，然后又去了麦肯锡，但麦肯锡对在日本开分公司不积极，刚好和亨德森在日本开分公司一事上一拍即合，就到了BCG。

1950年到1973年，是日本的“高度成长时期”，国民生产总值平均每年递增10%，这个纪录只有1980年代以后的中国可以媲美。到1973年，日本成为仅次于美国与苏联的第三大经济体。

BCG在1965年去日本开分公司可以说非常有先见之明以及恰逢其时。那时很多美国公司对日本的竞争挑战还没有完全意识到，而BCG已经关注到很大程度上建立在持续下降的成本之上的竞争优势在国家之间的动态变化。1968年，BCG为欧美客户在日本举办研讨会，出版了一期BCG 观点名为“什么使得日本增长？”

1969年26个人加入了BCG，1970年人员数再增长了60%。“商业思想的零售营销”方式看来也大获成功，虽然BCG向每个参会的人收费1500美元（1972年），但是其年会座位仍然供不应求。BCG采取邀请制，必须是其名单公司上高级别的管理人员才有资格参加。BCG观点1970年出了10期，1971年出了15期，传播反映良好，读者远超其咨询客户量。但是，同期的销售业绩并不太妙，1970年营收增长才10%，利润不足以支撑猛增的人员薪酬，甚至内部出现BCG要关门的流言。

两个因素救了BCG，一是经济的衰退，一次是1970年因高油价引发的，紧跟着1973-1975年又发生一次，使得公司们有了对咨询的强烈需求。60年代公司日子好过的时候，咨询需求没那么多。二是新的战略分析工具的推出——波士顿矩阵。

围绕财务和公司战略，BCG有两个观点：一是现金流比利润更重要，1972年亨德森在BCG观点上写了篇题为“现金陷阱”的文章，指出有些产品一直无法拥有领先的市场份额，投入一直比产生的现金流还高，成为“现金陷阱”。二是对多数公司来说，杠杆是个好东西。同样在1972年，亨德森在BCG观点上写道“比你的竞争对手使用更多的债务，否则出局”。1967年BCG的Alan Zakon给惠好纸业公司（Weyerhaeuser）做咨询，帮它决定是要多元化投资还是继续买更多的林地，发现它的竞争对手都在买更多的林地，因为林地的产出和林地升值的回报超过了投资成本和为此负债的财务成本。因为惠好纸业的管理层年龄比主要竞争对手更大，受过大萧条的创伤，所以对负债比较谨慎。Zakon建议，要平衡运营风险和财务风险。在运营风险不大时，可以承受更大的财务风险，即负债经营的回报能较稳定地高于负债成本时，可以有更高的负债。惠好纸业公司听从了BCG的建议，更积极地借款投资于林地，取得了更大的成功。至今仍是全球最大的私有商品针叶林的拥有者、领先的木材制品公司。——这个例子和中国的房地产行业很类似。

1958年莫迪格利安尼和米勒提出最初版本的MM理论（在不考虑所得税的影响等假设下，企业价值和资本结构，即股权和债权比例无关），成为60年代初主流的财务理论。但BCG从实际案例中得出结论重视企业财务杠杆的使用。他们提出“可持续增长公式”，将利率、杠杆率、分红政策、业务的回报率联系起来计算出公司的增长率。BCG还发现，当时日本公司之所以增长更快，它们比美国公司的杠杆率更高是一个重要原因。

经验曲线和可持续增长公式对单一业务是有用的工具。但BCG服务的大公司都面临着多元化的压力，因为反垄断法，它们不能在自己原来的领域持续收购，如果给股东高分红，税收太高，因此它们还不得不向新的领域扩张。有时扩张的结果是灾难性的，当原来的管理人员要管理收购来的新的行业、产品线时。这时就面临着如何在不同产品条线间分配资源的问题。波士顿矩阵应运而生。

书里写的波士顿矩阵的诞生过程颇为有趣，从Kent Aldershlof提出的三类投资（储蓄账户型、债券型、按揭型），到1966-1967年间Aldershlof和Moose（上面提到的那个哈佛女博士）给Mead公司做多元化战略咨询时把这三类投资分类加上一类发展为成长份额矩阵的初版，到1970年Richard Lochridge（斯坦福商学院毕业，1969年加入BCG）给联合碳化物公司（Union Carbide）作咨询项目中获得启示，和BCG的同事共同完成了波士顿矩阵的最后版——将公司的产品分为明星、现金牛、瘦狗和问题产品。

波士顿矩阵可算是咨询业发明的最有名、最有影响力和最受争议的矩阵了。Zakon认为，波士顿矩阵是BCG历史上的第一个“产品”（actual product）。

当客户的业务和产品线被画在这个矩阵里，它能传递出如此多的关于战略定位和接下来措施的信息，以致于咨询顾问们称这页是价值百万美元（咨询费）的一页。





注：书中的波士顿矩阵示意图和实际应用案例。下图的圆圈大小代表销售额。

这也导致一个问题，如果这些分析工具是咨询顾问在给客户做咨询中逐渐形成的，那谁拥有这些工具的知识产权？当波士顿矩阵被推广时，它的第一个客户Mead公司还不太高兴，Mead公司觉得这方法似乎应该是它专属的。

波士顿矩阵这一工具的诞生，在管理上的结果是加强了大型多元化公司总部的控制权，削弱了各产品条线的权力，所有的产品条线都是为总部战略服务的，总部决定向其投入资源还是抽取现金，甚至做出兼并收购还是剥离某个产品的决定。

这一工具也招致了不少批评。诸如，为什么不能从外部融资（今天外部融资比波士顿矩阵推出时更容易）而非要用内部资源支持增长性的投资呢？低市场份额、低增长的瘦狗产品也可能换了管理层变成有利可图的产品。Zakon也反思道，我们那时还没有发现，对瘦狗最好的办法不是饿死它，而是搞个杠杆收购。

总体而言波士顿矩阵大获成功，BCG在改进它，其他公司也在仿效。1979年Haspeslagh教授在哈佛商业评论的支持下做了一个调查，收回了345份公司的回复，他据此推断财富500强公司里约45%用了某种形式的波士顿矩阵方法来制订战略。很多公司管理层认为这一方法很有效，让他们对自己的业务组合有了更清晰的认识，更好地评估自己在竞争中的位置，对制定战略决策有帮助。

1976年，亨德森在BCG观点上写了篇文章“三和四的原则”，提出：一个稳定的竞争性市场会有不超过三个巨头，最大的一家的市场份额不超过最小的一家的四倍。他说这只是一个假设，没有经过严格的检验，但是大体符合当时从飞机、汽车到婴儿食品、软饮料等各主要行业的情况。1981年，GE的杰克·韦尔奇提出，GE将保留其市场份额为第1、2名的产品，退出其他的产品。而且1983年，韦尔奇请了BCG的Michael Carpenter来帮他重整GE。

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