7种蜕变 7重人生 成为优秀管理者的必经之路
2017年10月18日，“优才”选拔项目正式启动。“优才”选拔项目旨在筛选合格的储备管理者，帮助高潜力人才快...
上一批汇中优才中，有绝大部分人从一名部门主管晋升为高管。优秀的管理者要成为称职的高级管理者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，最终才能实现质变。
从专才到通才
从管理一个独立职能部门过渡到掌控全局。在头两个月，很多人都会陷入到一个典型陷阱里——对自己熟悉的部门管理过度，而对于其他部门则管理不善。有些情况下，可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得一些经验。但现实是，要想具备领导更大团队的能力，他们需要从专才变成通才，对各个部门都有足够的了解。
怎样才是“足够”？高级管理者需要认识到各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言，并在此基础上做出有利于全局的决定及分门别类评估人才。
从分析者到整合者
部门领导的主要职责是招聘、培养和管理专注于具体业务的分析型人才。而高管的职责是管理和统筹部门中的各种知识，解决重要的组织问题。
企业高管要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。高级管理者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。
从战术家到战略家
上任伊始，人们会不由自主地投入到战术细节中去，因为细节非常具体，结果立等可见。但是接下来，你会发现你将在日复一日的会议、决策以及项目中迷失了自我。想要避免这些问题，首先需要忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。也就是我们常说的，要具备战略性思维。想要锤炼战略性思维，需要培养三种技能：
1、水平切换能力：知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系；
2、模式识别能力：把有用信号和无用噪声区分开来；
3、思维模拟能力：通过预测外部各方的行动和反应，找到最佳应对办法。
从泥瓦匠到建筑师
在首次担任高管时，他们渴望留下个人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元素，比如战略或结构，但是这些举动会给整个组织带来什么样影响，他们毫无成算。
当主管晋升至高级管理者时，他们将负责设计和改变组织架构。要成为出色的组织设计师，他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系，千万不要天真地认为，只改变一个要素就能实现目的，而无需考虑该要素对其他要素的影响。
从被动者到主动者
一旦成为公司高级管理者，不应满足于仅仅扮演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。要做到这些，必须对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到最重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。还要能发现“空白地带”，即那些无法清晰地归入任何一个部门，但对业务至关重要的事情，诸如多元化。
从急先锋到外交家
称职的企业外交家能做什么？他们利用外交手段（谈判、说服、冲突管理和建立联盟）去塑造外部业务环境，以支持战略目标。与此同时，他们还要学会与竞争对手合作。
要做到位，高级管理者需要一种全新的思维模式，找到共同利益，了解不同组织的决策模式，以及设计出有效的战略去影响他人。他们还必须知道如何招聘并管理之前从未监管过的员工：主要支持部门的专业人士，比如政府关系部门和公司传播部门。他们还需比员工所提方案中看到更多层次的视野，而不像基层员工那样只专注季度、乃至年度业绩。
从践行者到倡导者
从主管到高级管理者的转型还意味着，榜样的力量更大了。从某种程度上说，各级管理者都扮演着榜样的角色。他们的影响被放大，因为无数双眼睛紧盯着他们，希望从他们那里寻找灵感和关于“正确”行为及做事态度的线索。不论好坏，高级管理者的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工们直接观察到的，还是通过高级管理者发布指令传递出去的）。这种感染力不可避免。但是，企业高级管理者可以通过控制言行，令这一影响不会过于随意。
虽然今天小汇君以主管晋升高级管理者为例，但是上述7种转变同样适用于员工晋升主管、高管晋升企业领导者的转变。
上述7种质变是从左脑、分析性思维方式向右脑、形象化思维方式的转变。但是，这并不意味着企业高级管理者可以把策略性或部门事务抛到脑后。只是说，相比之前的角色，花在这上面的时间要少得多。
“优才”选拔项目仍在持续进行中，希望未来能有更多汇中优才涌现而出，与汇中这家欣欣向荣、前景光明的企业共同成长，与一群激情四射、极度敬业的伙伴们携手并进。汇中已经为优秀员工搭建好了发展的舞台，希望伙伴们在此展翅腾飞。
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