海尔、MUJI、乐高都知道的秘密:这种产品,顾客一定会掏钱!

 

企业想要留住顾客,通常有两个目的。一是为了从顾客那里获得「直接价值」,也就是顾客购买商品或服务所产生的经济价值;二是为了获取「间接价值」,指的是顾客的推荐、口碑和知识等,亦即顾客参与为企业带来的价值。...





企业想要留住顾客,通常有两个目的。一是为了从顾客那里获得「直接价值」,也就是顾客购买商品或服务所产生的经济价值;二是为了获取「间接价值」,指的是顾客的推荐、口碑和知识等,亦即顾客参与为企业带来的价值。

在传统的产品主导逻辑(goods-dominant logic)下,强调以产品为中心,由企业负责生产,以换取顾客支付的价钱。价值是由企业单方创造,顾客则是被动接受。然而,随着网络科技的发达,提高了信息的易取得性、网络的连结性,再加上消费意识的抬头,顾客的角色也不断演化:从被动接受产品,转而主动参与价值的创造。

如今,从产品发想、设计、内测、生产、组装、配送、沟通、销售、消费到售后服务等价值创造的环节,都有顾客参与的足迹。

早在20几年前,就有学者鼓吹企业应采取更开放的态度,将顾客的知识视为企业的有效资源(operant resources),主动邀请顾客一同创造价值。

顾客角色的演变:从购物者变成价值创造者

2005年,面临生死存亡之际的乐高(Lego)毅然打破企业疆界,破天荒地以群众外包(crowd sourcing)的方式完成新玩具系列,接续推出「大使计划」、成立「童心园」等,引用更多来自顾客的创新构想。

几乎在同一时期,日本无印良品(MUJI)也因业绩衰落进行改革,其中一项重大创新便是成立「商品制造社群」(manufacturing community)顾客互动平台,拟定以顾客构想为依归的商品开发流程。

曾几何时,「顾客参与」这个在20世纪被视为挑战NIH(Not Invented Here,直译是「不在本地发明」,意指企业排拒非由企业内部产生的创意)的激进思维,到了21世纪竟成为一门显学,被许多企业发挥得淋漓尽致。

乐高的顾客现在可以下载软件来设计产品,还可以指定专属零件、设计特殊收纳盒,并且享受宅配服务。

海尔成立的「众创汇客制平台」,集结了用户、设计师、网友和供应商,当用户提出的创意获得一定数量的支持,平台会先行计算成本和产能,并交由设计师认领。设计师在和用户、网民交互讨论之后,会票选出最终方案,并进行计算机模拟。最后进入生产、内测、修改阶段,再提供用户早鸟价预购,同时搜集顾客的使用反馈。

有一些企业(如微软、日本圣路加医院)甚至将「激励员工」的任务也外包给顾客,透过让员工直接和顾客互动,让员工更真实地了解自身工作的意义和影响力,由此提升工作士气。

顾客参与的风险:企业不确定性升高

顾客参与虽然可以提升服务质量,进而加强满意度和顾客忠诚度,但也不是没有风险。研究发现,顾客参与可能会让员工觉得主控力降低以及不确定性增加。

例如,当顾客的能力太强,员工可能会心生被取代的威胁感;或是当顾客能力有限,无法确实传递产品或服务的质量,该由谁来承担风险和损失?因此,如何设计顾客和员工之间的协作机制、评断协作任务的绩效,将是C2B公司(Consumer to Business;消费者对企业)的另一项挑战。

另一方面,消费者是合作伙伴或潜在的竞争者往往只是一线之隔。

2017年初,拍摄《星际争霸战》(Star Trek》系列电影的派拉蒙影业(Paramount Pictures)与电视影集制作方哥伦比亚广播公司(CBS)主张,影迷根据剧情再创造、拍摄的影片,侵犯了他们的版权,因而针对每一部遭到侵权的作品索赔15万美元。

派拉蒙和CBS下此重手,引起不少关注和讨论。随着拍摄设备愈来愈大宗商品化,加上社群媒体蓬勃发展,影迷只需很低的成本就能大展身手。同时,许多举办「同人作品」比赛的影视公司也是UGC(User Generated Content;用户原创内容)的推手。难道他们不怕得罪地位有如衣食父母的粉丝吗?难道他们没有看到UGC的趋势吗?当影迷按照原作的背景翻拍作品(称为「同人作品」),并在社群媒体散布,企业是该感谢影迷对宣传活动加值,还是控告他们侵权?

当顾客在产品知识上可以与专业级供应商不相上下,筹资能力也不亚于一家新创企业时,面对是否要赋予顾客更大的能力、鼓励顾客参与这样的问题时,企业必须更为审慎。


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