京东：VUCA时代，求胜于未知，打造竹林生态组织

在VUCA时代，这个多变、不确定、未知的时代中，x26quot;我们要求胜于未知x26quot;。...

根据李庆庆女士在人大劳人院2018中国人力资源管理新年报告会上的演讲整理。今天,我分享的是京东HR们在颠覆时代的一些实践和思考。

如今，AI在我们的生活当中有无数的应用场景。比方说在公司里，以前要带着手机、工卡才可以出门，现在只要带着一张脸就可以在公司里畅通无阻。京东已经实现了无人超市、无人打卡，在自助购买机上还可以凭颜值获得优惠的刷脸支付。大家会发现，AI技术在生活当中还有其它非常多的实现场景，我们的生活也在不断被这些技术所颠覆。由此带来的就是这样一个颠覆的时代，VUCA时代：易变性（volatile）、不确定性（uncertain）、复杂性（complex）、模糊性（ambiguous）。VUCA代表的是模糊、不确定、多变的时代现状。这样一个时代，实体企业需要思考的是，会带来哪些业务上和战略上的挑战？

7月份左右，京东正式梳理了自身的顶层战略架构，提出了“第四次零售革命”这样一个概念。什么是“第四次零售革命”？在京东看来，零售没有新旧之分。那么，前三次零售革命是什么呢？第一次零售革命出现了商场，第二次零售革命衍生出了连锁商场的概念，到了第三次零售革命时，超级市场这样一个业态出现了。我们发现，每一次零售革命都不是颠覆之前的业态，无论是商场、连锁商场，还是超级市场，都是在前一次零售业态的基础上发展而来的经典形态。

第四次零售革命是什么呢？实质就是“无界零售”，终极目标是以知人、知货、知场为基础，重构零售的成本、效率与体验。第四次零售革命的出现缘起于零售基础设施的建设和技术的推动。为什么说零售没有新旧之分？是因为零售一直以来所强调的都是降低成本、提升效率以及客户的体验。在第四次零售革命时，我们会在知人、知货、知厂的基础上，通过技术去实现更大幅度的成本降低、效率提升和用户体验。顶层战略梳理清楚之后，其实会给HR带来很多的思考和挑战。这些挑战总结起来就是：HR如何面对业务和战略带来的挑战。我们常说HR工作的落地有四个抓手：第一是组织，第二是人才，第三是文化，第四是员工关怀。其中，文化和员工关怀是一个广义的文化概念。所以，我们以组织、人才和文化为立足点。

结合这三个立足点，我们形成了一个OTC的价值驱动模型，用三句话概括为：“制胜未来，组织先行”、“战略落地，人才先行”，以及“基业常青，文化先行”。首先，制胜未来，组织先行。VUCA时代的到来，对组织提出很多挑战。第一，随着组织边界的不断模糊和扩大，我们会寻求更加多元化的人才。我们既需要人才非常专业，同时又希望他能够跨界完成很多不同的任务。第二，现在人才的自主性越来越强，我们已经不能仅仅通过管理去驱动人才和组织的发展，更多的是通过价值来驱动。

进一步讲，我们如何去应对组织挑战呢？第一，从组织的导向层面来讲，我们会建立一个客户导向的网络型组织平台架构。在京东，我们也常常说：“要让一线听得见炮火声音的人来做决策”。为了这一句话，我们做了大量的对于前端业务人员授权和赋能的工作。我们把整个业务分为前、中、后三个平台，通过平台化的支持去提升用户的体验，依次以此来达到业务的成功。

第二，从评价的纬度上来看，以往我们更多的是垂直性的评价；在未来，为了响应组织边界的模糊化，我们要打造整个横向网状的评价体系。

第三，“灵活组队”这一概念，也是京东提出来的。京东把“积木理论”很好地用在了组织的实践上。在管理实践当中，京东已经开始越来越多地去应用这种方法重构组织。所谓的“积木理论”就是要打破组织的边界，把很多的职能模块化、积木化，就像玩乐高玩具一样。当客户有任何需求的时候，可以把很多组织有机组合在一起，给客户提供定制化的知识和业务服务。

现有的组织是按照工作职责来划分的，在对外招聘需要赋予名称时，我们会给一个描述。刚刚提到的平台化组织也并不能完全解决内部资源分配的痛点，和提高资源使用效率。但是现在，越来越多的任务并不是一个部门、两个部门能够独立完成的。为了能够激活大家的工作激情，并且能够承接我们积木化的组织形态，因此，我们就做了以下这样一个任务平台打造了内部任务市场，把需求分解成不同的任务，再通过任务平台来把任务分发下去。员工可以跨越部门和职能来自由组队，完成任务、获取奖励。当然任务平台也需要有一系列绩效管理体系和透明的结算体系，这也是京东正在研究和解决的问题。

其次，战略落地、人才先行。随着UVCA时代的到来，组织的边界、业务的边界、职能的边界都在逐渐打散和消失。我们发现，在招聘的时候，很多候选人已经不想再为你提供专一的服务了。你想聘用人家，但是候选人并不想只为你一家企业工作。所以我们会在用工上做越来越多的变化，把“为我所有”转变成“为我所用”。我们会不断承接公司不断有新的业务产生，当然也会要求聘用的这个人有更多的综合技能。同时，在用工形式上也会做更多的变化。

第一，打造跨界人才。对人才的要求，我们常提到的是T形型理论人才结构。一个人才，首先要有一个立得住的专业支柱，来支持你的专业度。同时在横向上，综合能力更多意味着你到底能够把自己的职业边界和能力边界拓展得有多宽。越是复合型的人才，未来在企业中越能够获得更多的发展。那么，我们的人才招聘和人才队伍发展过程，其实也是在不断的打造跨界人才。

第二，与招聘的合作伙伴开展更为多样的合作，实现共赢。12月中旬，京东刚刚结束了招聘和供应商大会。当时我们就提出了这样一个问题：我们跟合作伙伴之间还应该有什么样的合作？作为HR，我经常会想，我们是成本中心，会为公司在招聘费用上省了多少钱而感到自豪。比方说，你们公司招一个人花五千块钱，而我们招一个人只花一千块钱，我就比你厉害。但是未来，我们跟合作伙伴之间其实可以建立更多的、不一样的合作模式，从只是买合作伙伴的服务，转变成真正实现共赢。如何去做？我们提出了这样一个概念，叫做“打造无界招聘” 。第四次零售革命的本源就是无界零售，借沿袭无界零售的思路打造无界招聘，我们还在不断地探索当中。今天也是第一次发布”无界领袖“的概念。我们把”无界招聘“区分成了两个部分：一个是内无界，一个是外无界。“内无界”指的是，招聘不是招聘部自己的事情，打通公司内部从人才吸引一直到人才发展的全部边界，把与此相关的所有部门联合在一起。招聘也可以打造任务型的招聘组织，可以让所有的人都成为招聘经理。他们可以用各种各样的方法促进内部人才的流动、促进外部人才的吸引。我们进一步用激励、任务的方式在公司内部建立文化导向，让全员去做招聘。

“外无界”就是和供应商如何合作。由于我管京东的整个招聘，非常关注京东的招聘数字。我发现，2016年京东整体招聘量只是千人规模；但是截止今年11月底，光承接的需求，这里不含一线的配送和仓储的同事，仅仅是坐在办公室的白领需求量已经超过了一万个。2018年我们会面对怎样的人才诉求状态，现在还未可知。

在这种情况下，我们必须要重构和供应商之间的合作模式。这就需要发挥我们无尽的想象力去思考：除了购买供应商的服务之外，还可不可能和供应商联合？比如说我们明年要做的一件事——跟供应商一起打造一个招聘平台，无论在人的方面还是资源的方面，都是需要京东和供应商共同去投入的。这个平台打造成功之后，一方面可以在公司内部招聘量非常大的时候，承接内部的招聘任务；另一方面也可以在外部有需求，而内部的需求没有那么强烈时，承接外单，把握好招聘的能力，对外赋能。在未来，我们这个平台甚至可以自己养活自己，不需要公司出一分钱的成本。所以，除了资源上的合作之外，我们更希望和供应商之间能够达成智慧上的合作。

我们最终的目的是要去建立一种竹林共生的生态组织。以前我们说曾经有过森林生态的说法，但森林和竹林是有很大不同的。森林里每一棵树都是独立生长，可以在一片蓝天下同呼吸和共命运，可每棵树干各自是各自的，互相之间没有更多的联通。而竹林当中竹子的根系却是盘根错节的，各个每棵竹子互相之间可以相应相互供养，达到真正的共生。

今年10月份，京东召开了第一届人才生态联盟峰会召集了一次联合生态联盟，希望真正把我们的HR平台拿出来做共享和赋能。我们已经实现了公司和公司之间的人才交换和轮岗、培训课程的共享、校园招聘的联合。未来，在招聘端、雇主品牌的宣传、人才培养、组织发展等各个方面，京东都会和人才生态联盟的这些合作伙伴共同探索。

最后用管理大师拉姆查兰的一句话结束我今天的分享，在VUCA时代，这个多变、不确定、未知的时代中，“我们要求胜于未知”。

（文字整理/编辑 华夏基石e洞察 张晓倩）

    关注 人大人力资源