领导力如何通过交叉训练快速提高个人领导力？

在分析了25份调查报告之后，发展优秀的领导者都做过这四件事。...



汤姆是某世界500强的管理者，日常表现一直都很好，他申请了一个更高阶的职位，该职位将涉及一项令人瞩目的计划。他坚信自己是最佳人选，因为他的技能和职业发展计划与新职位堪称完美匹配。

然而，最后获得这一职位的却是一个经验不如他的同事，这让他大吃一惊。

他找不出自己有何问题，每个人都对他的工作满意，刚刚完成的360度评估也验证了这一点，他很困惑，不知道该如何是好。

为帮助汤姆以及与他有相似经历的管理者大幅度提高领导力成效，我们提供了一些简单易行的指南。

我们分析了约3万名处于上升期的管理者的超过25万份的360度调查，对个人技能进行配对，以寻找能够发挥出高成效领导力的组合，即两项技能对领导力的贡献远大于单项技能的贡献。

结果非常清楚：如“关注结果”和“善于建立关系”这两项技能，只有14%的比较注重结果（百分制的75分）但关系技能不够强的人具有优异领导力水平，而关系技能比较强但注重结果不足的人，只有12%的领导力水平优异。

不过，当人们在两方面都表现不错时（75分以上），富有戏剧性的事情发生了：有72%的人在领导力总体成效上得分达90分。

于是，我们衡量了16项技能组合与领导力总体成效之间的关联程度，以便找出关联度最高的组合。

我们发现，这16项技能中，每一项都至少有10多种与之相关的“对应行为”。当这些行为与领导力技能组合起来时，就与卓越领导力有了密切关系。

例如，对于“展现诚实与正直”这一项，如果领导者在这一项上比较弱，我们可以推荐几种改进方法：让自己的行为具有一致性，避免言行不一，实现自己的承诺等。

我们的“领导力技能—对应行为”研究提出了一种提高领导力的实用方法。

例如，当“行为果断”与“诚实正直”搭配在一起时，与高成效领导力的关系最紧密。我们并没有暗示这样一种因果关系：行为果断不能让人变得诚实正直，或者诚实正直不能让人变得行为果断。

但是，如果一个原则性很强的领导者学会如何变得更加果断，那么他很可能变得敢于直言、勇于按照自己的信念行动，这样他就能更多、更广地发挥个人优势，以成为更高效的领导者。

对于技术能力强的领导者来说，改善沟通技能可以让其技术强的个人优势更明显。另外，通过培养对应行为而获得的技能，可能会对领导力的核心技能有帮助。交叉训练的操作性很强，在培养领导力上可以清晰地分为4步：

1.确定个人优势

你对自己优势的看法不如别人的看法重要，因为领导力的本质是你对他人的影响。所以我们在确定个人优势时，最先要进行的是360度评估。

此外，还需要针对你的优势与致命弱点以及它们对公司的影响，回答一些开放式的问题。我们所说的“致命弱点”是指这些弱点产生的负面影响太大，以致压倒了你的优势，并会严重阻碍你的职业发展。

关键的前提是，你要让他们在回答问题时感到足够坦然，能诚实地给你反馈。

如何进行非正式的360度评估

你可以借助一个直接的方法来完成——向你的团队成员、同事和上司通过面对面或书面的方式询问以下几个简单的问题：

•我具备的领导技能中有哪些是我的优势？

•我的行为中有没有可能被认为是致命弱点的——如果不加以解决，将严重影响我的职业发展或导致我无法胜任目前的工作？

•我有哪些出色的领导力技能可以对组织的成效或业绩产生重要影响？

•我的哪些领导力技能对你的影响力最大？

在分析反馈结果时，人们一般都是先关注自己得分最低的几个方面。然而这样做是错的，除非得分过低（百分制中低于10分）。

领导者凭借什么让自己变得不可或缺？从我们的研究中获取的资料来看，这并不是因为他们在很多方面都具有一定的能力，而是因为他们在几个特定方面的表现非常出色。如果具备这样的个人优势，他们的一些弱点就会被人们忽视。

在我们的数据库中，没有突出个人优势（百分制中高于90分）的高管在领导力总体成效上的平均得分仅为34分。但是只要他们具备一项突出优势，这一得分就会上升到平均64分。

也就是说，一项突出优势导致了这些人的领导力成效从倒数1/3跃升至近前1/3。两项突出的优势会让他们上升至接近前25%的位置，而4项优势则会让他们上升至接近前20%的位置。

一项突出的个人优势可以产生何种作用

只要提高一项突出的个人优势，就可以让你的领导力总体成效从倒数1/3跃升至近前1/3的位置。

领导力总体成效评分(百分制)

不具备突出优势  34分

具备一项突出优势  64分

具备两项突出优势  67分

具备三项突出优势  81分

具备四项突出优势  89分

具备五项突出优势  91分

基于以上信息，再看看汤姆的360度评估结果，我们就可以理解为何他没有获得那个好职位。

他没有什么致命弱点，但也不具备任何突出的个人优势。由于他没有任何优势超过70分，他的领导力总体成效就没有达到“良好”，更不用说“出色”了。因此公司里任何一个具有单项突出优势的人，都有可能在晋升机会出现时超过他。

但是，汤姆只要挑选几项得分在70分左右的个人优势，然后提高到80分，最后到90分，他的领导力总体成效就会从“超出一般”，上升到“出色”，再到“杰出”。

显然，他必须对自己的一些个人优势做更细致的分析。

与很多人一样，汤姆最开始对自己那么低的分数感到很惊讶，并由此产生了一种内疚和自我否定的感觉。当汤姆将注意力转向自己的优势后，于是就在关注结果、分析和解决问题方面有了明显进步。

此外，他在发展战略视角，鼓舞与激励他人方面也有了提高。虽然这些进步并不是那么明显，但也许能让他感到满意。

现在他可以开始下一步了。

2.选择一项优势予以重点关注

对于汤姆来说，也许选择哪一项优势技能并不重要，因为只要改进其中任何一项都会明显提高其领导力成效。不过，我们仍然推荐处于成长过程的领导者，关注一项对组织很关键而自己又有激情的优势技能。因为，如果你充满激情的一项技能对组织并不重要，那么本质上只是你的一项“爱好”而已。如果一项技能对组织有益而你却没有激情，那么你的工作就会变成应付差事。

但是对于汤姆来说，在基于个人激情选择要改进的优势时，他不知道该如何开始。这提醒了他，他发现回答一系列问题能让选择变得更加具体，于是他针对16种技能列出了以下问题：

•我期待对这项技能进行改进吗？

•我期待采取新的方式运用这项技能吗？

•当我在运用这项技能时，会感到精力充沛吗？

•我会寻找一些可以运用这一技能的项目吗？

•我能想象自己会专门花时间改进这项技能吗？

•我喜欢改进这项技能吗？

对这6个问题做出了多少个肯定的回答，帮助汤姆弄清了自己的激情所在。汤姆确定了自己目前最强的5项优势、最有激情提高的5项技能以及对组织来说最重要的5项需求后，他就清楚地看到了该如何选择。然后，他决定要改进的一项，正巧是我们发现普遍与卓越领导力紧密相关的“激励与鼓舞他人”。

3.选择一项你想加以改进的行为

善于激励他人的人，能说服他人采取行动和做出更多的努力，会为了组织的利益而有效影响关键决策者。他们知道如何以不同的方式激励不同的人，因此毫不奇怪的是，汤姆早已经熟悉“激励与鼓舞他人”所对应的行为。

他仔细查看了以下这些行为：

•善于与他人进行情感沟通。

•设定挑战性目标。

•清晰地展现愿景和发展方向。

•进行广泛而富有影响力的沟通。•培养他人。

•合作与培养团队精神。

•培育创新。

•主动性强。

•发起变革。

•能很好地以身作则。

你在选择要改进的对应行为时，应该和挑选个人优势一样，即挑选那些对组织很重要，而你又充满改进激情的行为。

不过，此时看看你得分低的方面也是有益的。当汤姆跟上司就自己的各项得分做了交谈后，他挑选了“进行广泛而富有影响力的沟通”这一项。这方面他的得分不太高，但只要进行适当改进，就可以显著提高领导力成效。

4.以渐进方式完成行为改进

在选好要改进的行为后，汤姆就可以开始直接改进与之相关的一些基本技巧。汤姆看到自己有很多需要改进的地方，比如讲话不够精简，有时候还会有头无尾，文字表述能力也比较弱。

我们建议他在改进沟通时，要尽可能从内部与外部寻找更多的机会。比如，他可以参加写作培训，可以与朋友和家人一起多进行沟通，可以在教堂和社区活动中进行练习，可以主动要求给高管层做演讲报告等。

这一小小的改变起到了意想不到的效果。

以前，他在上班时间（包括晚上）只要碰到问题，就会随时询问下属，下属的工作常常被打断，以致效率降低。而现在他们发现汤姆的新做法更高效，即使他们无法再像以前那样可以选择何时回复（或不回复）汤姆带有模糊含义的邮件。汤姆也发现他与自己的交谈对象建立了更好的关系，这是因为他的注意力集中了（不再被手机上的信息分散注意力）。

此外，面对面的交谈让他听到对方的语调并注意到其身体语言。如此一来，他就可以捕捉更多的信息，同时也让对方感觉所讲的观点得到了他的重视。

汤姆不仅开始注意沟通方式，还开始注意沟通内容。下属提议他跟踪一下自己给出建议的频率和提出问题的频率，汤姆予以采纳，并且还留意自己的建议中批评性的（无论是否为建设性意见）与鼓励性的占比。

接着他增加了问问题的时间和给出鼓励性反馈意见的比例，然后获得了立竿见影的成效：他的下属团队开始更快地理解他的话，于是他就不必像以前那样总是要重复说过的话。

行为改进随着不断练习而逐渐取得成效，汤姆最后获得了具有代表性的进步：15个月后，他再次做360度评估时，发现自己在“激励与鼓舞他人”这一技能上达到82分。这虽然还算不上出色，但是他还在进步。

我们建议他保持下去，继续改进一两项行为直至达到90分，让自己在激励他人方面变得非常出色。然后，他还可以针对自己需要改进的另一项优势及对应行为重复这一过程，而这将让他具备对组织做出独特贡献的能力。

每个人都会结识要么过于武断、要么过于关注技术、要么过于强调结果的领导者，我们中的很多人会因此列举类似的个例，对通过增强个人优势改进领导力成效的做法提出质疑。

我们的研究也的确得出这样一个结论：在个人优势方面保持一种平衡很重要。我们的数据显示，拥有4项优势和拥有5项优势在领导力成效上只相差2%，因此那些已经很出色的管理者应该只考虑提高一项优势。

在表1中，你可以看到16项技能被划分为5大类别：性格、个人能力、获得成效、人际交往技能和引领变革。拥有多项优势的人应该思考一下自己在这5大类上都有哪些优势，然后改进相对偏弱的优势。

关注个人优势并非什么新观点，45年前，彼得·德鲁克就在《卓有成效的管理者》一书中论述了这一观点在管理中的应用：“除非管理者找出自己的优势并让其发挥更大的成效，否则，挖掘并不存在的优势、改进弱势，清除那些影响业绩与成效的个人性障碍，都无法起到帮助作用。试图从自己不具备的能力中获得成效和关注个人弱势，对提高领导力无济于事。这么做即使不是枉然，也是对人力资源的浪费。”

我们的研究也显示出，加强几项个人优势可以对领导力产生非常大的影响。不过，在我们调查的高管中，只有不到10%的人愿意改进，这让我们感到颇为沮丧。

我们相信，其中的问题主要源于信念而非行动。管理者必须找到合适的方法进一步提高自己的明显优势，同时必须改进自己明显的弱势。我们相信，这就是交叉训练能产生的最大价值：它让人们通过采用自己理解与掌握的渐进性改进技巧，获得突变性的进步。

很多高管在和我们交谈时，抱怨他们的公司里没有足够多的优秀领导者。而我们认为，实际情况是有太多仅仅称得上“良好”的领导者。其中的挑战不是要用优秀领导者换掉差的领导者，而是让像汤姆这样工作努力、有能力、业绩不错的人培养出独特优势，然后成为出色的领导者。

来源 | 公众号：正和岛

图片来源 | 网络

编辑 | 智慧云

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