【春节特辑】走亲访友时，顺便瞧一瞧人才评鉴雷达图

人才评鉴的功能早已不再局限于“筛选人才”，它正在向“发展人才”转变。作为效度最高的人才评鉴方法，评鉴中心好比人才雷达扫描器，检索和鉴别着企业内部所有的人。...





人才评鉴的功能早已不再局限于“筛选人才”，它正在向“发展人才”转变。作为效度最高的人才评鉴方法，评鉴中心好比人才雷达扫描器，检索和鉴别着企业内部所有的人。

本文是2018年2月推送的第38篇干货，计3115字，预计阅读时间6分钟。

来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）



现代人才评鉴的实践应用，始于一战中以心理测验为基础的官兵选拔。由于效果良好，人才评鉴方法迅速被社会各界应用。现代的人才评鉴，已经是一种综合运用了心理学、组织行为学、管理学、统计学等理念的方法论体系。

对于企业而言，人才评鉴的功能早已不再局限于“筛选人才”，其评鉴结果更多是作为后续任用、发展、晋升或淘汰的依据。它的主要目标正在向“发展人才”转变。素质、行为、绩效三方面的有效评价将有助于完善员工发展计划的个性化定制。



打破壁垒，从人才评鉴到人才发展

从目的来讲，评鉴的重点是改善行为和改善业绩，而不是重点提升素质。因为基本素质相对很难改变，对于这部分的评鉴结果，只需要了解并在此基础上扬长避短即可。在选择个人发展方向时，充分发挥个人优势，避免弱势。

以管理人员为例，如果基本素质尚可，但是评鉴结果显示其教练员工、辅导培养、沟通谈判的技能水平相对欠缺，就可以据此重点进行行为改善。

同样，对于绩效评价得出的结果，有针对性地设计绩效改进计划即可。

目前，企业在人才发展方面的做法都不太一样。人才评鉴如何与人才发展相结合，基本有两种方式。

• 一是在培训前做人才评鉴，评鉴的目的是筛选出可以进入培训项目的人，或是通过评鉴发现那些更优秀的人才，看他们哪些方面需要培养，并且与后期的培训课程相结合。

• 二是针对长期的人才培养计划，有清晰的人才选拔标准，并且进行长期的评价、跟踪，发现有潜质的人才后，将其纳入培养计划，在一定时期后，再通过评价看培养的效果如何。

推荐阅读：专访 | 诺姆四达执行总裁纪超：从评到用，企业人才评鉴的正确打开方式



匹配与发展，缩短人才差距

将人才评鉴融入不同层级人才发展的每个阶段，既是一种选拔手段，也是一种培养策略。明确人才标准，找出人才差距，再通过关键工作场景的模拟，使测评与辅导一体化，不仅能够在评估过程中完成对其下属的辅导，还能有效缩短人才差距。

领导力与人才测评专家风里将人才的发展分为三个步骤，人才评鉴可以解决其一和其二——明确人才标准，以及找到差距。第三步是借助测评结果，缩小差距，这就需要通过培训解决。

招聘阶段的测评适用于人和组织匹配的问题，主要考察个人价值观和组织的核心价值观、组织文化是否兼容。不兼容是不可能被录取的，但一般而言即便兼容也不可能是百分之百。因此，对于新人的培训重点是要知道其中差距在哪里，从而促进磨合。

人与人之间的适配在企业里也相当重要，即员工和上级、和团队、和下属之间风格是否相合。

团队测评有一个误区——大多数测评只针对个人，然后将团队所有成员的分数汇总，做成雷达图，算出平均数，标记最低和最高值，认为这就能代表团队的状态。

其实不然，个人水平的测评无法代替团队水平的测评。

推荐阅读：想拥有高绩效团队，第一步要搞清楚人才的评定标准效度最高的人才评鉴方法是什么？评鉴中心（assessment center）。它好比企业内部的人才雷达扫描器，可以为决策者提供有分量的依据，促使决策者更加全面、系统地看待一个人。在复杂的情境中，评鉴中心组合式地综合运用了多种测评工具与方法，更能激发人们表现出和真是工作环境高度相似的行为。



首当其冲——建立能力素质模型

建立能力素质模型是人才评测、盘点的前提。只有与业务部门和公司高层在盘点标准方面达成共识，才能顺利开展盘点工作，为组织发展和人才管理提供更多有价值的建议。

建模可以通过六步完成：

• 信息收集与准备
• 能力数据获取
• 战略和标杆访谈
• 模型结构化
• 行为描述优化
• 模型验证及决策

推荐阅读：5个认知+6个步骤，手把手教你搭建能力素质模型

复地——独特的人才测评体系

复地集团探索了一套自己的人才识别和评估方式。我们建立了人才发展的IPO模型，“4+1”人才标准，以及定制化的人才测评体系。

• Ⅰ专业与组织知识

应用岗位JD（Job Description）解析，得出核心的知识技能结构掌握及应用情况。评估手段包括180度反馈、通过案例测评中心进行观察、360度访谈等。

• Ⅱ 能力（行为）

根据复地集团人才素质模型，设置测评关键点。可通过素质模型的360°测评、360°访谈，以及案例测评中心的观察进行评估。

• Ⅲ 个性

以PDP（Professional Dyna-metric Programs，职业动能衡量系统）模型为测评点，不仅对行为特质进行分析，也可以实施快速的关键岗位建模。

• Ⅳ 关键经历

根据岗位JD解析，得出关键经历情况，通过关键经历问卷和360°访谈进行评估。

• “1”：潜力

潜力评估点是根据复地集团人才战略解析而得。之前，复地使用过M6职业动机模型和集团3Q潜力模型，现在则使用TalentQ的潜能评估部分。

推荐阅读：有效评鉴人才，你的培养就轻松多了爱康——互联互动的人才评鉴平台

爱康集团的评鉴中心（Assessment Center，以下简称“AC项目”）借助Lominger67项能力卡片，搭建了各层级、核心岗位的胜任力模型，并通过匹配评价工具、搭建测评师队伍、建设题本库，形成一个互联互动的人才评鉴平台，并始终聚焦爱康人才发展战略。

• 构建胜任力模型

AC项目组引进Lominger67项能力卡片，根据胜任能力指标、行为描述、行为等级三个方面，采用讨论工作坊、标杆访谈、世界咖啡等方法，挑选绩优人员群体参加胜任力模型构建的全过程。

• 匹配评价工具

AC项目采用“线上+线下”相结合的形式促使评价工具与评价维度的最终落地。线上主要从认知、性格、价值观、驱动力、能力、领导特质（中高层）、脱轨风险（中高层）等维度进行评鉴；线下从专业能力、胜任能力两大维度进行测评。

• 搭建测评师队伍

爱康集团测评队伍由内部测评师、面试官和专业题库专家三类人员构成，三者之间分工明确，有效互补。

• 建设题本库

AC项目的落地主要表现为题本库的构建。题本库采用线上与线下题本呈现相结合的方式。

推荐阅读：评鉴中心可不止是“评鉴”，选育用留它样样都行人才评鉴的技术本身并不难掌握，但企业或许没有足够的金钱筹建评鉴中心，没有足够的时间和空间对评价结果进行转化应用。究竟是自主建模，还是使用现成模型，这是企业必须要正视的一个问题。



自己建模or拿来主义

做人才盘点需不需要建模？关于这个问题，有两种主流观点：

建模从来都是手段而不是目的，胜任力模型本身是不会直接对企业的人才管理产生任何价值的，很多企业建好了模型就束之高阁，并没有落地应用。所以建模是个奢侈品，而非刚需。

胜任力模型是评定人才的标准，盘点人才前首先要知道企业需要什么样的人才，所以模型是盘点的基础和前提，建立模型是非常重要的一环。

这两种观点各有道理，本质上也并不矛盾。一些企业有直接使用现有模型的想法，但又害怕拿来的模型不能反映企业自身的特殊性。在这种两难的困境下，企业可以评估自主建模的投入产出比，再决定是否值得。

推荐阅读：做人才盘点之前，请你先“三思”！



未来的评鉴必然基于大数据的算法

随着科技的发展，人才评鉴的方法工具会越来越丰富，操作也会愈发简便。有一句话叫做“算法推动社会进步，但数据秒杀一切算法。”在转型变革的大环境下，企业在人才评鉴方面的探索与尝试也越来越多。

例如，要对员工进行一次绩效反馈或是和竞争对手进行一次商业谈判，或许通过一个头盔就可以实现。通过手势表现员工的肢体语言或情绪，通过传感器了解其各项数值的波动和变化，将生理指标引入评鉴这样的评价会变得非常系统和全面。

总体来说，未来的人才评鉴一定会往更加系统化、全面化、多样化、数据驱动的方向发展。

推荐阅读：做人才评鉴的不少，融入人工智能的你可能还没见过

本文来源于培训杂志（ID：trainingmagazine），文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn。

    关注 培训杂志