独家访谈华冠肖英：实体商业正在迎来第二春_【超市周刊】

北京华冠商业科技发展有限公司总经理肖英

作者 | 胡宗利

对于很多房山人来说，“华冠”就是超市的代名词。

在家乐福、永辉这样的大型连锁超市入驻多年的北京市房山区，华冠作为一家本土中小零售企业，人气一直都很旺。

“我们必须要变，因为消费者在变。”这是北京华冠商业科技发展有限公司总经理肖英经常和她的员工说起的一句话。因时而变，不断进取，正是这样的理念成就了华冠。

生鲜加强型社区店是方向

虽然是一名老商业，但肖英的决策却很少靠经验，而是靠调查和数据。

华冠的会员调研数据显示，如果从家到商店仅用时5分钟，80%以上的会员用户便不会在线上购买商品。

“这就是机会，华冠要填补这个‘空白’，为更多的社区居民提供便利服务。”在充分调研的基础上肖英把生鲜加强型社区店定为华冠重点发展业态。

真正解决消费者生活便利问题的业态不是综合体，也不是大卖场，而是离他们最近的楼下店铺和小区门口的超市，肖英认为，“谁把握住社区，谁就掌握了老百姓的菜篮子、米袋子。”

菜篮子、米袋子就是老百姓的一日三餐，记者了解到，在新开的华冠社区店，经营品类以老百姓一日三餐所需商品为主，其占比超过50%，涉及蔬菜、水果、肉类、主食、乳制品、日用品等20多个大类，3500余种商品。

在华冠的门店中，生鲜是重点部门，生鲜商品为门店贡献高达60%的客流量。“生鲜类商品具有强大的集客功能，能吸引定期、长期的客源，使之养成经常光顾的习惯。”

尽管生鲜是超市的吸客利器，但较高的损耗和较低的毛利却也是很多超市很难解决的痛点。肖英的方案是先从调动员工的积极性上着手。

“在生鲜部门我们推行了合伙人制，在不高于制定的损耗率基础上，生鲜员工按最终销售额提成。”，肖英告诉记者，“华冠的生鲜损耗率控制在3%至5%之间，推行合伙人制度后，毛利率水平提升了2个点。”

现在的消费者第一关心的就是食品安全，“所以，我们的生鲜全部自营，从基地进行采购，为顾客把好安全关、质量关。”

肖英是位善于总结的企业家，在带着华冠团队深耕社区开店的这些年，通过对关键数据的对比分析，摸索出了一套开店指标，“比如人口达到1万的社区，均衡销售、人力、房租等指标后，不超过1000平方米的门店，盈利水平最高。”

用会员制锁定社区市场

　　肖英认为实体零售企业目前面临的最根本问题是客流问题。

“如今,无论是促销手段还是自助购物模式,都对消费者不再有强大吸引力,要用什么办法留住消费者成为了难题。”为求解这一难题,肖英决定用会员制来锁定消费者。

时代在变，消费需求在变，肖英经常告诫她的员工，“如果不钻研消费者，我们就会面临失败。”

肖英带领她的团队，沿着顾客的生活轨迹深入研究，在充分调查分析的基础上重新定义顾客需求，“将会员价格与普通价格区分开后，顾客的黏度越来越好，足以说明会员的忠诚。此外，我们还要附加会员卡多重功能，使之积分互换。比如未来华冠的会员积分可以抵小区物业费。”

“社区店是华冠的重点业态，做会员具有天然的优势，相比以前我们的会员占比提升了20%，会员毛利率贡献提升了30%，未来将会实现会员销售占75%，会员毛利占比85%。”

对于社区市场的挖掘华冠做到了极致。肖英透露，“目前华冠正在研究自动货柜，我们的想法是，门店关门后，消费者可以在位于门店后门的无人自动货柜买东西，之所以有这样的打算，是考虑到门店关门后，也能方便社区百姓。”

记者了解到，除了供应商品以外，华冠还为顾客提供了很多便民服务项目，例如自助金融、煤水电气代收代缴、送货、快递代收代发等，“在华冠，我们提供的27项服务跟卖的商品没关联。想方设法为顾客提供方便，把刚性需求和品质生活为老百姓做好，他们就必定会选择你。”

一个发生在华冠的真实故事，是肖英这一理念的最好佐证。

2016年9月，华冠的营销团队设计了一个抽奖活动，早上9点正式抽奖，8点不到就排起了长队。这时候就有人说，这年头抽奖哪有真的，多半是骗人的。让工作人员没想到的是，一位顾客大姐马上反驳：别的地方不敢说，华冠从不骗人！肖英略带遗憾地说：“我就是没在现场，不然我一定抱着她亲几口。”

实体商业将迎来第二春

“实体商业要多挣钱，才能更好地为顾客服务，才能有底气让员工跟着自己走。”肖英坦言，“这些年走了不少弯路，交了不少学费。”

从2015年开始，肖英把工作重点放在抓效率和效益上，“坪效、人效、周转率等几个关键指标亲自抓，只有把效率和效益结合在一起，我们的干部才知道怎样做好生意。”

为此，肖英设计了一套“红黄绿警示制度”，把每平米每天卖多少钱用红黄绿三种颜色标出，警示管理人员，黄色需要警惕，红色必须想法提升，连续三年对采购经理考核综合收益，关注前台毛利率的有效提升。肖英常说：“靠后台收费是靠别人输血，只有把前台毛利率平衡好才是自身造血，才能踏实的活着。”

物流配送是商品流通中很重要的环节。

要想服务好消费者，保证货品不断货、生鲜品相好，拥有自己的物流中心是前提和保障。2012年，位于南六环外占地326亩的华冠物流配送中心建成投入运营。这一举措为华冠高速发展夯实了基础。

这两年华冠在商品结构方面做了很大调整，“有些门店压缩了SKU，真正地在商品精选上下功夫，同时加大自有品牌的引入和推广力度。我们董事长亲自访厂严格把关，把最好的产品以自有品牌形式呈献给消费者，并做到好东西不贵！”实践证明这一措施效果很好，销售额没减少，反而利润增加了。

谈起新零售，肖英强调，互联网化改造时，一定要把握一个度，那就是资金投入在可控范围内，单元业务不能赔钱。

“华冠会继续加强实体店拓展，同时要利用互联网做增量，想法将客流引入到华冠的门店和平台上来。”肖英透露，“华冠自建的APP华冠兔已经上线，华冠门店2公里以内区域可以实现半小时送达。”

随着零售业大环境的改变，华冠也一直在做不同的尝试。在零售业变化的每一个关键节点上，华冠都做了积极探索，“零售的本质就是围绕着顾客需求做商品和服务，顾客在哪儿华冠就在哪儿，顾客是华冠的根。”

对于未来，肖英充满信心：“实体商业将迎来第二春，我相信我的这个判断。”