“无印神话”——始于毁灭，方可重生

无印良品并不是极简主义，而应该称之为以质朴为主旨的减法美学；并不是将过剩的东西控制在最小限度或全部消除，而是通过对自然素材和性能的追求达到质朴，也就是说，并不是为了简约而简约，而是以哲学理念为根基的简约。

                                                                           ——无印良品前会长松井忠三

临危受命，我是松井忠三我是松井忠三，出生于日本静冈，那是一个有山有海，宁静简单的地方。

1980年，我为之奋斗，为之努力了半辈子的无印良品诞生了。

然而好景不长，20世纪90年代打造出的“无印神话”已经风光不再。公司首次面临获利下降的困境，前任社长为创业以来第一次获利减少而引咎辞职，亏损更是高达了38亿日元。 2001年，在这样的时机下，我接下了社长一职。

这并不算是一个令人愉悦的“升迁”，反之，让我压力倍增。无印良品创业初期，实行的一个精英加一群“傻瓜”的搭配，这种“盲从”会产生巨大的战斗力。然而，弊端也特别明显——若领导决策失误，整个企业便全盘皆输。

内部的战略失误，品牌效应与企业文化的弱化与缺失；外部优衣库和大创等竞争对手的崛起，处于内忧外患中的无印良品到底该如何触底反弹是压迫我每晚辗转无法入眠的大山。



变革吗？那就下定决心吧

我以社长身份重新审视了我的公司，和金井政明走遍了日本107家直营店铺，结果却让我大吃一惊——当时已经是1月份，应季的春装都已经上架了，但是店内却还摆放着很多一年前、甚至三年前的服装，正在以两三折的价格清仓甩卖。

而在新潟县的物流中心，无印良品的库存堆积如山。

于是，我做出了一个艰难的决定：一把火把滞销存货全烧了。

我还记得那是一个明媚的春天，我和员工们在新潟县小千谷市的焚化炉外，一起看着烟囱里的白烟袅袅上升。

我知道看着自己倾注大把时间和心血制造的商品被丢进焚化炉时，一定会心如刀割，但我希望员工能够目睹这一幕。如果不通过这种极端的方式把企业的危机感传递给员工，那么改革是无从谈起的。

因为这就是目前无印面对的现实，也是我的决心！



关掉10%的店铺，绝不回头

这段时间我一直夜不能寐，我知道留给无印的时间实在太少了。在当时的日本，企业一旦衰落之后想要重振旗鼓的可能性等同登天。

而在近期的店铺考察当中，我认为无印良品生产过剩的的罪魁祸首便是商品生产内容和生产过程的失察，解决的办法就是店铺管理实现可视化。

“之前是店长用自己的方式培育新人，店长走了，店铺经验也归零了；但是如果有这种可视化的标准的话，谁都可以做店长，谁做店长都可以做得同样好，并且我打算关掉10%的店铺，量化销售端开店标准。”

我把这个提议阐述了出来。然而当时却招到了7个经营部长强烈的抵制和反对，我知道想改变之前的任命式的经验主义是一件不太容易的事，但既然已经到了这步，如果只看员工和店员的脸色行事，那么改革是无法贯彻下去的。

我任命7个部长负责制作不同章节的员工培训指南，并把这本指南称为MUJIGRAM。说实话，如果企业只把指南作为表面形式的东西，那是不会有任何效果的，无印良品的指南是‘活’的，因为一直在变化中，永远没有完成的一刻。

2002年，关掉店铺，重新按照指南规定统一的店铺风格，经过培训的合格店长也顺利上任后，无印良品的危机算是初步解除，开始扭亏为盈。



重塑品牌，打造“世界的无印良品”

无印良品逐渐稳定了之后，我开始把目光转移到品牌定位上来。“有理由的便宜”是无印良品的明确定位，并且希望做到以产品本身去说话，以产品本身去和别人竞争，这是无印良品的哲学。在往后的经营中，贯彻定位以及优化定位是我目前需要攻克的关卡。

于是有了“世界的无印良品”这个概念，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。

通过公司原本的设计师做中介，和全世界多位有个人美学的设计师合作，采用了一种叫做“不设计的设计师”的方式，获得设计师的设计，再把它融入到自己产品的设计当中。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色。

例如我们的服装方面与山本耀司合作，但是合作不会对外做任何宣传，不会说这个系列是山本耀司设计的，只是用产品本身说话。值得开心的是，消费者很喜欢我们的产品。

而我开心的是，无印良品保持着它的本源哲学理念，又重新回来了。



进军海外市场，因地制宜谋发展

无印良品从1991年开始进入海外市场，但因为经营不善都已关闭，在1998-2000这三年中海外店铺数为零。

我抱着从零做起的决心，认真分析起各个地域的差别。

比如说欧洲，之前一直是采用和中介公司合作的方式寻找店铺，但中介并不会给你一个合理的价格。于是后来，我们派自己的员工深入海外扫街，自己找合适的店铺，再通过砍价最后确定最优选择。这样最终的租金只占到整个销售额的10%，非常合理。

通过这种方式，店铺在欧洲越开越多，此外，无印良品在全球开店的投资，都要求自己控股。

而到了中国市场后，和欧洲完全不一样的是，在欧洲采取的是稳健的做法，可能一年最多开一到两家店，而在中国市场，则强调的是速度。目前在中国一年30%的新店增长率便非常符合中国市场的要求。

无印良品在中国开店的基础表，比在日本开店的基础表精度更高，有一套更适合中国国情的开店基础。

标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺，知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和屈臣氏，如果这个商圈有这五个店，这个地方一定能赚钱，这是中国的特色。

然而什么样的人适合到海外当社长，也有一个非常重要的标准，就是这个人能不能自己思考解决当地的问题，而不是凡事都要向日本总部请示汇报才能解决。

有独立的判断能力和决策能力，便是可以担此重任的不二人选，无关国籍。



辞任会长后，干干净净离开公司

2015年5月，我正式卸任无印良品会长一职后，我只去过一次公司。

“我觉得，卸任之后，一定要干干净净、彻底离开公司。”这也是他在无印良品改革的初衷，就是不希望一个领导者在岗位上留下太多的个人印记。

如今，我开启了每年超过200场的演讲并且把我的经验以及愚见著成书籍，希望能帮助到一样面临着危机的同仁以及需要提升约束自己的年轻人。

匠心与坚持，决心与责任是接近成功彼岸的航船；超前的判断力和决策力是方向的船舵。

踏上自己相信的道路。那段路程，将会成为你的生命样貌。

后话

2002年，在松井忠三先生任职的第二年，无印良品扭亏为盈，到了2005年，营业额就超过了往年纪录，此后更是连续三年打破营业纪录，画出了一条优美的V形上升曲线，6年间，无印良品已经从亏损38亿日元到盈利1620亿日元，业界称他为——“无印神话”。

作者| 周瑞卡

来源| 财富人生（ID：GDP601）原创



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