餐饮人力成本膨胀，裁员势在必行？

餐饮人力成本膨胀裁员势在必行？　　裁员，一个无论企业还是员工都避之不及的话题。企业一直把裁员的问题藏在...






餐饮人力成本膨胀 裁员势在必行？

裁员，一个无论企业还是员工都避之不及的话题。企业一直把裁员的问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在何时何地提到裁员，总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工必须正视的一个重要问题。

裁员的动因一般可分为三种，其一，由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，赢利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。其二，是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。其三，是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。

人力成本膨需要餐企裁员

对餐饮企业而言，最后一种原因造成的裁员是大多数企业面临的课题。

中国餐饮企业的人力资源好像一直都处于匮乏状态，无论是中高级管理人才还是普通的服务人员。经过分析不难发现，中国餐企人力资源匮乏的实质是低效的管理和高额的用工成本之间的矛盾。中国餐饮企业所面临的一个基本问题是人均效率低下，这与企业的粗放式经营与管理，靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。如果在英国，一个普通餐馆的服务员的年收入和一个普通银行员工在同一水平线上，约30万人民币。国外餐饮业高额的用工成本使得餐饮企业必须要采用提高人均劳动效率，减少用工数的方式来经营。以500平方米、100个餐位的餐馆来说，中国餐饮企业需5-10名服务人员，而在英国却只需3名服务人员。

随着《劳动法》不断完善，各地方政府对餐饮企业用工制度的出台，以及最低工资制度和保险制度的强制实施，2007年中国餐饮业的人力资源成本将快速膨胀已成必然。餐饮业本身属劳动密集型行业，人员费用支出占餐企运营成本的很大一部分。因此优化管理结构，提高单位劳动力的效率是餐饮企业的必然选择。

效益最佳时最宜裁员

企业裁员并不是业绩不好时的被动行为，与传统的认识相反，企业的业绩上升期恰恰是裁员的最佳时机。在企业效益最佳的上升期裁员，可以做到成本最低，代价最小，效果最好。一方面企业可以承受裁员所带来的短期阵痛，通过裁员将冗员及不创造价值的员工进行置换；另一方面可以减少裁员的风险。

北京神农庄园是一家大型的生态园酒店，该企业于2005年5月营业。2006年初该企业处于较快的增长时期，为使企业建立一个更高效的团队，保持更快的发展势头，他们进行了一次大规模的优化性裁员。酒店总人数从裁员前的680人变为裁员后的530人。其中人员变化最大的楼面部和中厨部。楼面部从原来的260人变为200人，原来5个主管变为一个；中厨部从原来的180人变为140人；营销部从原来的8人缩减为4人。

裁员需弱化“综合症”

裁员往往是商业环境下的理性决策，但由于人是感情动物，是否会使企业的理性“算盘”难以达到预期？裁员作为一种组织行为，不管其操作是否规范、合理，在某种意义上，是一种“理性行为”或“有限理性行为”。即任何企业在做出裁员决定时都会进行相应的成本收益分析，绝不会有企业因为“从众”而盲目实施裁员。

北京神农庄园在2006上半年的裁员中，作为企业运营成本最大的一项支出从原来运营成本的55%降低到现在的45%。但不容回避的问题是，裁员不仅对离职员工有影响，还可能会影响留职员工的士气，形成裁员“综合症”，这恐怕是裁员中最为棘手的问题。如果留职员工感到公司的裁员过程不公平，他们的积极性就会降低。

有研究表明，如果员工的工作量增加为以前的两至三倍，而部门规模缩减了一半或2/3的话，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，因为他们承受了巨大的批评。具有讽刺意味的是，恰恰是那些裁员的公司，自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西——员工的信任和积极性。这往往是导致公司裁员的预期目标不能实现的一个最重要的原因，因此企业决策层首先面临的问题就是如何弱化裁员所带来的“综合症”。那么如何弱化裁员“综合症”呢?

要做到理念先行

在裁员的过程中，首先遇到的是“文化冲突”的问题。要解决文化冲突的问题，企业必须在裁员的过程中做到“理念先行”。以北京神农庄园酒店为例，其企业文化的核心是亲情、责任、创新、奉献。如果以此为出发点，裁员无理无据，这与亲情文化是背道而驰的。

“亲情”文化并不是说就不能裁员，即便是“亲情”文化，也不是绝对的稳定状态。要让员工知道，企业与人力资源的关系是动态的，并将这种理念贯彻到企业管理的实处。因此神农庄园酒店一直把责任贯穿到企业管理的实处，让每个员工都将责任二字融入到员工思想中，并通过对员工责任绩效考核的办法加以强化。（与大多数餐饮企业的绩效考核办法不同，神农庄园酒店考核员工绩效的办法是以责任考核为绩效考核管理的核心。）理念的深化使得裁员变得顺理成章。

兼顾柔性化与人性化

裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人。如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。

立马走人的裁员方式反映了企业的不成熟。裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志，而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。如果裁员过于生硬，会让员工难以接受。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。

降低留职员工心理激荡

从人性化的管理角度来说，很多大企业在裁员的同时对这部分员工进行心理辅导以及再就业的帮助，这样做对于留下来的员工也有好处。一方面这样做可以降低“裁员事件”对被裁员工产生的心理激荡，帮助他们以平稳的心态去面对这个事件。企业可以告诉员工，甚至员工的家人，可能会面临一些什么样的问题，应该怎么样去应对这些事情，怎样调节自己的心情、心态，怎样继续往前走，是非常重要的。这样做还可以增强留职员工对公司的信心，感受公司“人本化”的管理理念,这种措施也是一种增强留职员工的凝聚力、归属感的工具。

“６Ｒ”策略保证裁员后企业正常运营

在裁员之后，很容易发生调度不当的情况，如果仅裁员，不精兵，就会严重影响公司的整体效能，最终造成无法弥补的巨大损失。因此，公司在裁员时，应当充分运用“６Ｒ”策略，以保障裁员之后的正常运营。

第一、合理瘦身（Ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ）：由于公司的行政、总务、后勤等人员，对生产或是业务的直接贡献不大，这些公司内部“公务员”往往会被认为是一项很沉重的负担，所以应该成为公司裁员时最“优先”考虑的对象。公司的“公务员”是重质不重量，在精不在多。应以最合理的人数，发挥最高的绩效。

第二、心理重染（Ｒｅｄｙｅ）：公司在裁员时，一定要对留下来的人员进行心理建设，用公司目标及理念再次熏染他们。

第三、管理流程再造（Ｒｅｓｔｏｒａｔｉｏｎ）：人员裁减后，公司的许多作业，可能因人离去而脱节，所以，在人事精简的同时，要同步进行作业再造。并掌握以下要诀：

（１）快速—因为人事已经精简了，新的作业流程如果不能及时推出的话，后果就不堪设想。

（２）客观―在进行作业再造时，要屏除人为因素，同时要考虑可行性及后果，否则制定出来的流程，仍是一个受人牵制的制度，会在操作中失败。

（３）公正―除了减掉一些不必要的表单、流程之外，部分工作要加以重新分配，在分配新工作时，不仅要考虑工作的数量，还要考虑工作的复杂性与难度，不能出现劳逸不均的状况，否则会影响到一部分员工的士气。

第四、制度更生（Rｅｇｅｎｅｒａｔｉｏｎ）：变更一个制度，往往是牵一发而动全身，可以说是一项大工程，所以，公司一定要定期进行工作盘点，把一些不合理的或者是重复的制度找出来，加以删除、合并、简化，让作业趋向合理化，这样，可以提升工作品质，提高工作效率。

第五、Ｅ化遥控（Ｒｅｍｏｔｅ－ｃｏｎｔｒｏｌ）：如果公司能够充分地运用电脑科技，把很多原来依赖人工来完成的工作转Ｅ化，不但可以减少人力需求，提高工作效率，还可以减少纸张用量，降低运营成本。

第六、适时激励（Ｒｅａｃｔａｎｃｅ）：一般公司在人员精简之后，人是少了，事情却多出来了，这样的改变，相信对任何的上班族都会不称心，而最头疼的恐怕是各部门的主管了，他们夹在公司与部属之间，左右为难。这个时候，如果能有好的措施来激励的话，对弥补员工心理上的不平衡，会有很大帮助。

编者的话

根据管理学的基本原理，团队的高效，是建立在组织创新的基础上的。因此，要想预防并且真正解决裁员的问题，要靠在组织设计上，在工作设计上，在绩效指标上，随时针对企业环境的变迁而进行必要的创新，必要的改进，必要的改造，以至必要的变革，而不是等到公司的帐号上无钱为员工发薪资了，才想到如何遣散人员的问题，如果真是那样，公司离关门的日子就不远了

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