管理绩效管理关注的是组织绩效，而不是盯住员工

绩效管理不是盯住员工，而是要提升组织绩效，这个基本思路很多人没转过弯来，所以，做绩效总是搞得鸡飞狗跳。很多...

一、绩效考核不是绩效管理

这个基本常识作为HR基本上都是有的，但是企业的老板们基本上都是没有的。绝大多数企业的老板都是把绩效考核当做绩效管理来实施的。所以，总是盯着HR要制定指标，但是说来说去老板们心里的指标无非就是销售额、上班时间的迟到早退、请假可不可以不批准、加班怎么才能让员工无条件服从，其他的就没有了。这种绩效指标如果有效的话，倒是奇迹了。一个企业如果仅仅把考核作为管理手段，如果仅仅是盯住这些内容进行考核，那么对提升企业的经营能力，提高工作效率，节约成本，提升盈利是不会有任何好处的。这也是目前绝大多数企业绩效管理无效的原因所在。

绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，而且是一个次要环节，在某些绩效管理方法中，甚至要被舍弃的环节。把考核当做唯一的手段，肯定不会对员工有激励作用。也无法提升员工的能力，甚至会造成组织内部的内耗，从而消耗企业的竞争力。

二、个人绩效不是组织绩效的分解

关于这个观点我们也提过不止一次了，但是很多人还是没有明白这个道理。所谓部分和整体的关系，在绩效管理当中基本上是不存在的。部门指标不是企业指标的分解，个人指标也不是部门指标的分解。这个如果搞不清楚的话，很容易让绩效管理走入误区的。如果是部分和整体的关系，那么就是可以逆向验证的。就好比拼图，再复杂的拼图，总是可以分解成一块块小的，然后也可以拼起来恢复成一个整体。较复杂的拼图我们会先拼局部，然后再把这些局部拼成一个整体。但是很显然，在绩效指标上并不存在这种整体分解为部分，部分整合成整体的关系。

因为，当我们以为的那个“分解”结束后，在做逆向验证的时候，会发现根本无法通过合并个人指标来合成部门指标，也无法通过合成部门指标来呈现企业指标。

由此，我们发现其实所谓的企业指标层层分解本身就是一个伪命题，从来没有存在过。但是很多HR至今还在使用“分解指标”这种表述，并且自己困扰了自己。

我们多次说过，在这里再次重申，上级指标和下级指标的关系是单向的，上级指标是下级指标的依据和标准。而下级指标则是完成上级指标的路径和步骤。他们之间不是整体与部分的关系，而是指引和服从的关系。所以，这里根本不存在分解，而是看下级能否正确领会上级的意图和要求。当能正确领会的时候，就能制定出符合要求的本级指标，否则这个绩效管理就会失效。

三、过程管理才是绩效管理的重点

无论使用哪种绩效管理的工具，绩效的过程管理都是重点。但是绩效的过程管理是需要耐心的，是需要有制度化的保障的。而这些恰恰是目前绝大多数企业所缺乏的，所有认为绩效管理无效的企业，问题也都出在这个上面。其实，过程管理对企业来说要求是极高的，也是需要训练才能获得成效的。一般来说，至少需要一年以上的连续不断的训练，才能收到效果。但是这个时间成本又是很多企业不愿意付出的。在初始阶段，甚至还会出现效率下降，出错率提高的现象。这个更是很多企业不愿意承受的代价。

在训练过程中，还需要改变很多工作习惯和工作方法，不仅仅是中层要改，高层也要改，老板自己就要带头改。这也是目前很多企业绩效管理推行不下去的原因。因为大家都不愿意改自己，而是要别人改。老板带头不愿改，元老懒得改，上行下效，自然就推行不下去了。

绩效管理不是简单地定几个指标，考核一下员工，扣点钱的问题。而是对企业进行系统性管理改造的过程。这个过程没有坚定的意志，没有坚强的决心，没有自我改革的意识，基本上都是功败垂成的结果。所以，想做有效的绩效管理，先要把几个思想上的问题解决好才行。后面我们开始要讲一些基本的思路和方法了。

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