[奇博士的管理课] - 角色转换

 

上次文章中笔误:to manage others, use your heart。谢谢大家指正。书接上文,我们看看毛小天如何适应新的角色。...



(本故事纯属虚构,请勿对号入座)

出了奇博士的办公室,毛小天还在琢磨着那句话。以前他觉得在公司里干,自己磨砺好技术,顶多再来个传帮带,就够了,走心这事,他还从来没认真想过。不过奇博士人确实好,答应了自己每周可以过来聊半个小时。想到这一点,他就按捺不住激动。自己太年轻,有过来人传授经验,必定受用无穷。

赵博士在离开前的最后一次组会上把毛小天推向了前台。大家没有任何惊讶。在公司里,总有消息灵通者传播小道消息,而小道消息传播的速度,跟波的传播速度一样,速度惊人。所以在公司里,让大家不再私下里讨论或者猜测一件事最好的方式是尽早地公开它。透明远好于晦暗。小道消息传播哪家快?答曰:IT或HR。因为但凡变动都离不开人事变动,而人事变动,这两家最先得到通知。

会议室里一片死寂,毛小天才意识到自己走神了,大家还等着他说点什么呢。他站起身来,清了清喉咙,环顾四周,却猛然发现实现背好的稿子忘光了。程序员都有个毛病,写代码的时候妙笔生花,if else while break行云流水,聊QQ泡妹子也是诗词歌赋无所不能,但你让他在人前说两句话,还不能讲技术,那只能是喵了个咪的。毛小天矮子里拔将军,算好的,可他太在意这次出场秀了,特地准备了稿子,却给忘了,一紧张到嘴的词儿都像羞见公婆的小媳妇似的,扭扭捏捏地才肯拧将出来。同事们倒是挺捧场,立刻以「是不是该撮一顿了」或者「大家好久没一起出去玩了」这样的建议热烈回应。

当上经理的第一周,毛小天发现工作似乎没有太大的变化,只是多了额外的「管理」工作。当然接踵而来的活有点压得他喘不过气来。现在他除了要给大伙儿分配任务,参加各种讨论,开组会,监控每个人手头上的活的进度,整理大家的周报,完成自己手头还未交接出去的功能,还要像救火队员一样去应付各种各样的紧急的,非紧急的会议。这么下去,不是回事,得把手头上的工作的轻重缓急确定一下:

工作项目重要且紧急重要不紧急紧急不重要不紧急不重要分配工作



参加产品讨论会



完成待交接的功能



组织每周组例会



学习新技术



学习管理知识



培养员工



参与客户会议



监控工作进度



整理周报



参加项目会议



毛小天觉得作为一个一线经理,技术一定要服众。所以他不想因为角色转换,而丢了自己的看家本领。老冯能看上自己,除了还算不错的沟通协调能力外,不就是技术能力么?沟通协调能力算个啥,历练历练能做好!作为一个程序员,毛小天有很强的技术本位思想,技术外的技能,总是被他看低一线。他的偶像Linus曾经牛逼哄哄地说过这么一句,被他视为圭臬:

Talk is cheap, show me your code.

在这种技术情节的影响下,监控大家的工作进度,整理团队的周报和参加项目会议这三项任务,毛小天觉得并不算重要。工程师都是自觉的主儿,自己应该充分信任他们,所以监控工作进度这事可以罢了;整理团队周报,是件可以自动化的活,有空写个软件自动处理即可;而项目会议,更多的是听个梗概,汇报一下自己负责部分的即可,不必从头到尾都参加。

自动化整理团队周报,是毛小天的得意之作。在H公司,每人在周五的时候都要邮件提交给各自的经理一个word版本的周报,然后每个经理再把团队成员的周报汇总提炼一下,做个团队周报,然后再向上提交。

这方式很原始,考虑到H公司已经有十多年的历史,可以原谅。毛小天觉得有改进的空间,于是花了大半天开发了个非常简陋但是能用的在线周报提交的系统,部署在自己从不关机的那台台式机上。大致测试了一下,他便让大家把周报往这里提交。这个系统会在所有组员都提交完周报后,自动汇总成一个团队的周报,然后发送给老冯。

毛小天感到得意极了,这个系统省却了他不少事情,以前是邮件里一个附件一个附件打开查看,然后手工汇总的事,现在无需自己干预,便完成了。节省下来的时间,他可以干好多旁的事,比如说写代码。

就这样一连过了好几天。有天毛小天正在项目会上任思维游走,突然一个电话打过来把他惊醒。电话里,老冯用没有商量的语气命令毛小天立刻到他办公室里。毛小天有点摸不着头脑 —— 最近好像没什么大事啊?难道他们的大客户,水果公司,又出紧急问题了?

水果公司是个NB的爷(甲方)。它每年买H公司不计其数的产品,是H公司大客户中的大客户,所以水果公司IT部门傲娇得很。一个问题,在别的公司发现,只要不是严重到妨碍公司的运作,优先级顶多P2,但水果公司发现的问题,优先级从没低过P2。只要一个问题三天没进展,他们IT部门的小总监电话就直接打到奇博士的手机,一周没进展,他们的CIO就直接联系H公司的CEO,准备骂娘了。

所以毛小天祈祷着千万不是这个爷的问题,一路小跑到老冯的办公室。

见毛小天来了,老冯立刻把屏幕转过来,指着一个P1问题.[1]说:

水果报的这个P1问题,上周五来的,都已经在申同学手上三天了,有什么进展么?

毛小天吸了一口凉气,怕啥啥来,还真特么是水果。可是,这个问题怎么自己一点印象都没有?给大家派活的时候,他不可能会对P1视而不见的。尴尬了半天,他只好先道个歉:

对不起,这个问题我没太盯着,因为我觉得申同学能搞得定。我这就去跟他详细讨论,尽快给出个时间表。

看得出毛小天没做过功课,老冯叹了口气,摆摆手,道:

快去吧,问题解决前,每天下半时都要给我邮件汇报一下当日进展。

毛小天几乎是逃出老冯的办公室的,虽然老冯丝毫没有发怒,但他宁可让老冯臭骂一顿。找到申同学,他赶忙询问这个问题的来龙去脉。

原来,问题级别太高,一上来就直接被技术支持团队直接分配给了申同学。申同学在周报里提到了,可是自从做了周报自动化后,毛小天并没有认真阅读过大家的周报。他懊恼不已,大骂自己是个蠢蛋。

申同学现在就像热锅上的蚂蚁。这个问题单开出来之后他便立刻着手解决,花了不到一天的功夫就找到了原因所在,于是便出了个测试版。水果公司小范围部署了测试版后24小时一切安好。所有人都松了一口气,申同学更是已经开始憧憬客户支持部门的老大的表扬了。没料到这天系统突然崩溃,问题比之前更严重,用户赶紧把版本回退到原来的状态。拿着崩溃现场的日志,申同学看不出门道,一筹莫展。

毛小天倒是对系统崩溃的问题情有独钟。在四款常用的CPU中,ARM的ABI.[2]他最为熟悉,对着一帧一帧的寄存器,和dump出来的栈信息,看相关的汇编代码,难不倒毛小天。刷开膀子和申同学忙活了一下午,他们终于找到了原因:申同学的代码并无问题,问题在已有的代码中。但新添的代码就像在亚马逊河畔扇动翅膀的蝴蝶,它扰乱了原本相安无事的系统,结果导致德克萨斯州的一场风暴。

之后的一切便顺理成章。毛小天为自己在技术上的能力暗自开心。这时老冯晃晃悠悠过来,又叫他去喝咖啡。

说说周报的事情吧。你给我的团队周报很详细,很漂亮。可我怎么感觉你对自己团队所做的事情并不算了解呢?

两人刚坐定,老冯就开始发难。毛小天把自己自动化周报的事情说了一下,以及自己对手头上工作优先级的个人判断。不过,他越说心里越打鼓。

你能想到自动化解决一些日常工作,这很好。但这不意味着掌握团队成员的工作状态便不重要。相反,这非常重要,应该是你日常工作的首要任务。因为,通过了解每个人的工作,你才能更好地对他们做出评估,而准确评估是公正合理地分配奖金,加薪,升职等一系列管理工作的基石。而且,我要给你提个醒,管理不是一个定量的工作,员工工作的很多细节不是用数字能够表达的。你发过来的周报里面「创造性地」做了不少统计信息,很好。但一定要注意不要被数据牵着鼻子走,而是更多地通过平时对每个人的观察,形成自己的评判。

观察?

工业时代在管理上有句名言:如果你不能测量,便无法管理。对于智慧型组织,细致地观察比精确地测量更重要。从系统中你可以观察到每个人的工作量,从每个人每天的表现你可以了解在这样的工作量下各自的压力程度。观察可以在你跟某位同事的一次简单对话中完成,比如说:「这个bug怎么样了?」;也可以是在各种场合,比如会议中静静地聆听对方的发言。观察的目的是了解,不是监控。观察还有助于你发现谁在什么时候需要帮助:对于工程师来说,有时候他们即使需要帮助,也不愿说出来,而是继续死磕。这时候,如果你及时能够提供帮助,则非常有益。

毛小天若有所思地点了点头。

你怎么看一线经理在技术上和管理上的平衡?

老冯突然话锋一转。

刚才你说「学习新技术」是你重要但不紧急的任务之一。据我的观察,你似乎认为它重要且紧急。因为过去的日子里,你花在阅读RFC和写代码上的时间似乎比花在管理上的时间还多。

我…

还没等毛小天抢辩,老冯就打断了他:

这就当我布置给你的作业,你回去先自己想一想。周三你不是和奇博士约了1:1.[3]么?你可以带着问题和自己的想法去咨询咨询他。

(未完待续)

1. 优先级最高的问题单.

2. Application Binary Interface,指编译成ARM指令的程序间的调用接口

3. one on one talk,一对一谈话

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