[奇博士的管理课] - 跟进

「跟进」是一次1:1谈话时，老冯着重强调的事情。他说这是一家公司执行文化的根基。一家公司，无论目标多么宏大，项目多么前景光明，总得落到实处，这个实处就是 执行。而「执行」，对应的最直接的动作就是「跟进」。...



裁人风波告去一段落，在经历了几次波折后，毛小天变得愈发成熟干练。他对同事的了解越来越深，同时也敞开心扉让别人更多地了解自己。在跟老冯的半年度review中，他明确了团队接下来的工作目标，并和老冯一起确定了实现目标的先后顺序。每个项目他都深入地跟进，和一线的同事一起讨论项目实现的细节。

「跟进」是一次1:1谈话时，老冯着重强调的事情。他说这是一家公司执行文化的根基。一家公司，无论目标多么宏大，项目多么前景光明，总得落到实处，这个实处就是执行。毛小天对此非常赞同。著名IT公司JCN有个广告让他印象非常深刻：一个西装革履的经理在那里大谈『我们有一个伟大的计划 —— x间工厂，y个国家，z个分销商遍及世界，全球化，无缝工作，流程再造，新的想法，大数据，商业智能，blablabla』，全是当下流行的概念，说得吐沫横飞，不亦乐乎。这时候，下面具体负责做事的人突然问到：『那究竟该怎么做？』，该经理一愣，哑口无言，呆若木鸡。众人失望散去。

没有执行， 其它的都是空谈。小平同志不是说：『空谈误国，实干兴邦』么？

老冯认为「执行」对应的最直接的动作就是「跟进」，尤其对毛小天们而言。很多时候制定项目计划，确定截止日期这事是一线经理们无法掌控的，然而一旦有了一个明确的目标和计划，一线经理要做的就是制定出具体的操作方案，安排好大家的工作分工，然后就是跟进。这是非常考量一线经理能力的地方。

老冯跟毛小天说的有段话让他记忆犹新：

下命令也许是管理工作中最容易做的事情，但之后的执行才见真章。拿开会来说：如果一次会议提出了要做什么，却没有持续的跟进，是没有意义的。你得制定一份清晰的行动纲领：会议达成了什么方案，谁来负责其中的哪个部分，截止日期是什么，中间的milestone/checkpoint都在什么时候，方案如何完成，需要什么资源，由谁来负责筹备这些资源等等。然后在每个milestone/checkpoint上，考察完成的情况。如果没有完成，为什么没完成？资源不够，能力有限还是团队间配合出了问题？有什么补救措施，谁来补救？最终会对结果造成什么影响？

老冯这么强调执行过程中的「跟进」并不是毛小天做得不好，只不过H公司在发展的过程中，经过历次领导层的变更，执行文化渐渐缺失，会议无休无止，却鲜有人真正负责，因此他不希望这股风气沾染到毛小天身上。

对于老板的期许，毛小天向来不会辜负，他做了个模板，将每个要跟进的事情都记录下来，这样不至于千头万绪，自己乱了阵脚。

毛小天一直有做工作日志的习惯，那是多年技术生涯过程中养成的。在完成一件工作的过程中，有很多零碎的知识，可能会重复使用到，如果将其记录下来，日后类似的工作，便可一蹴而就。而且，这样的知识和经验，对别人也是很有帮助的，自己趟过的水，不必每个人都趟一下。比如说，某个测试环境的搭建，某个功能在实现过程中的大家的各种讨论，某个bug在修复过程中历经的磨难。

技术上的工作日志，他用Markdown书写，放在github/gitlab里。这主要是因为其中有很多代码相关的内容，他希望有自动的语法高亮，无论是自己看，还是分享给别人，都很舒服；而管理上的工作日志，比如之前他做过的「花名册」，他会放在evernote里，随时可以记录，搜索起来也很方便。

对于手头的各种项目，他建立了「跟进」笔记本，把会议中，邮件中各种纪要性的内容都放在其中，分门别类，以便管理。每篇「纪要」都是倒序：最新的进展放在最前面。如果一件事情已经结束了，他会将其移到「结束」的笔记本中。他也尝试过删除，不过删除后放进废纸篓里的笔记无法被搜索到，这样回顾之前的项目经验就比较麻烦，所以他用一个专门的笔记本来放置已完成的事情。

每天早上，毛小天上班的第一件事就是把这些「纪要」过一下，确保重要事项都在掌握当中，然后开始一天的工作。

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