[奇博士的管理课] - 激励

随着H公司一个重要项目Apollo的第一版正式发布，毛小天终于可以长长地舒一口气了，这个项目让他收获很多，尤其是自己第一次作为一个管理者而非工程师参与进这样一个大型项目......



随着H公司一个重要项目Apollo的第一版正式发布，毛小天终于可以长长地舒一口气了，这个项目让他收获很多，尤其是自己第一次作为一个管理者而非工程师参与进这样一个大型项目。他的团队全部工程师被投入其中，大家工作得十分辛苦，经常有周六，甚至连周日都要加班。现在项目结束，毛小天第一时间便为团队申请奖金，用来举办个活动，让大家轻松轻松。

「辛苦」，在毛小天看来，是个有意思的词，对于科技公司的员工来说，它并不一定意味着痛苦，相反，可能是快乐。Apollo项目有很多业界前沿的东西，能够参与其中，本身就是件愉悦的事情。软件开发有时候就像游戏中的打怪练级，如果总是打一些小妖小怪，久了就会无聊，自己的成长也会遇到瓶颈；如果能够在合适的时机找到大BOSS比拼一下，纵使千辛万苦，但换来经验飙升，非常值当。只不过游戏中，当你准备好了，便可顺着剧情和大BOSS过招，在现实生活中，一个优秀的工程师再有能力，如果没有合适的平台和BOSS级的项目，也只能泯然众人。毛小天记得在Apollo项目的动员会上，奇博士曾经慷慨激昂地跟大家说：

能进入Apollo项目组，是我们这些人的荣幸。大多数人一生中有多少机会去参与一些伟大的项目？一次，抑或两次？总之很少，可遇不可求。当这样的机会来临的时候，一定要把它牢牢地抓在手心，围绕着它付出最大的努力。相信我，当这个项目完成后，你们会深深地感受到那份收获的喜悦！要说Apollo对咱们公司的意义，就好比unix之于Bell labs，Multiplan之于Microsoft —— 甚至，假设最坏最坏的可能下，它最终在市场上失败了，对大家的而言，也相当于做了一个咱们自己的plan9。大家一起加油吧！

那场动员会后，毛小天们像被打了鸡血一样，热情高昂，而这份热情，在几个月时间里，化成了一叠叠文档，一行行代码，和一个即将进入万千企业的新系统。

打印机滴得一声把毛小天从回忆中拉了回来。申请表已打好，老冯虽然在系统里批了，但毛小天还得走最后一个过场 —— 让奇博士签字。

办公室门虚掩着，奇博士带着耳机，闭目养神。毛小天敲了敲门，得到首肯后进去把申请表递给了奇博士。奇博士努努嘴，示意毛小天关上门坐下。

你们团队这次表现挺不错的，几个难啃的骨头都叫你们解决了。说说看，有什么心得？

奇博士心情不错，签完字把申请表递回毛小天，就拉开了话匣子。

我觉得项目所用的技术和方案比较新颖，大家兴致很高，动力很足，愿意投入时间。

就只有这些客观原因吗？没有你的功劳？

这看似提问实则表扬的问题让毛小天乐坏了，他打趣道：

您不是常说说在一个团队里，出了问题是管理者的责任；有了成绩是大家的功劳么？

哈哈。这话是我说的没错，那是教你们不居功，格局要大。有句古话说得好：财聚人才，财散人聚。如果把功劳比作财富，你把功劳全领走了，下一次别人跟你干活就没意思了。管理者只有格局大了，才走得长远。扯远了。我想问的是你在在团队中的作用。你觉得这次你做得比较好的地方在哪里？

我觉得可能我拉拉队长的角色做得不错；另外也算得上以身作则，和大家一起奋斗吧。

嗯。管理者的作用主要不在约束，也就是「管」，而在于调节，也就是「理」。如果一个团队的人数是n的话，其整体能力往往要乘以一个因子，暂且叫它µ，这样团队的战斗力就是µn。管理者的行为决定了这个因子，调节好了，µ可能是一个比1大不少的值。µ的决定因素有很多，比如说团队的内部关系，团队和兄弟团队间的关系，团队成员的士气等等。一个好的管理者，要想办法让µ最大化。

奇博士顿了一下，呷了一口茶，继续讲了下去。

让µ这个因子尽可能大，其中一点必不可少，那就是激励。正好你今天在为团队申请奖金，也算是一种激励的手段，咱们就谈谈激励。说说看，都有哪些激励的手段？

分配有挑战的活，提高各种收入，晋升，不定期的奖金，公开场合去表扬…

嗯。除了分配有挑战的活之外，你说的这些都是从结果入手去激励，那是狭义的激励。更广义的激励是一个持续的过程，而不单单是当某种行为发生时进行的事情。

奇博士一边说，一边在白板上画了这样一个图：

这幅图的横轴可以是团队成员在公司的整体时间，也可以是在一个项目上的时间。如果把Apollo项目代入，从项目开始的那一刻，我们就要开始激励了。这时候，期望和目标就是最好的激励手段。

每个人都有努力工作的内在驱动。一个表达良好的期望，或者目标，就像一把干柴，把努力工作这团烈火烧得更旺。比如说，你可以这么跟某个同事表达你的期望：「你有架构师的能力，但影响力不够。我期望你能够在这个项目里负责我们团队的设计任务。这个任务需要你跟基础服务部门，应用引擎部门的技术大拿们多合作，听取他们的意见，坚守自己认为是正确的技术底线，同时多发出自己的声音和理念，争取获取大家的认可和信任。这样这个项目下一期的开发，我就可以推荐你做架构师。」

表达你的期望和目标时不要笼统。明确你期望看到的变化，以及达成后会导致的结果。拿SMART原则来说，就是：具体的，可测量的，有困难但可以克服的，有明确截止日期的，并且是结果导向的。

在项目的执行过程中，不断地跟进和反馈其实也是一种重要的激励的手段。员工喜欢自己的老板重视自己的工作，而跟进就表达了这样一种态度。在给老板汇报工作的时候，如果他唯唯诺诺，看起来半懂不懂，一问三不知，也无法提供有建设性的意见，那么，这样的老板没有哪个员工会喜欢。

至于反馈，我们往往会忽略它对于激励的重要价值。如果一个员工在意自己的成长，那么他会非常在意老板对他的反馈。反馈不能是敷衍的，笼统的，而是清晰的，可操作的，其中既包括正向的肯定和表扬，也包括批评提醒和行为矫正，而后者，用得好，激励的价值会非常大。这就跟球队的教练一样，一场球输了，你不应该只是抱怨你的某个队员踢的太烂，而是要告诉他，你有无与伦比的速度，如果能在高速奔跑中多尝试变向内切，而不是一味下底，你的威胁会大很多，希望下一场比赛能看到改变。

当然，要能提供好的反馈，要能够从全局看待问题。管理者需要在技术上累计广度，在项目中累积经验，还要了解除自己团队成员外，其它部门的主力工程师的技术特点和能力。这样，你才有能力和资格通过反馈去点拨别人。

项目执行过程中的一些重要的里程碑需要适时施以那些从结果入手的激励手段，尤其是周期比较长的大项目。奖金，表扬，晋升，涨薪等等这些手段就像空中加油一样，在最需要的时候让一个人的动力维持在较高的水平。这些跟时机关系很大，用对了时机，是四两拨千斤；用错了时机，事倍功半。

此外，还有很多激励的方式，比如说，管理者自己以身作则，身先士卒。这点你做得不错。对了，还有表达能力，你在公开场合表达自我时略显信心不足，尤其是在我参加的那次组会上，你表扬起别人，自己却像个害羞的大姑娘…

说到这里，奇博士的手机提醒响了，他5分钟后有个会。奇博士合上电脑，从桌子上拾起一个本子，对毛小天说：

今天先说到这里。其实很多激励的手段你已经在做了，可能你自己都不知道。我只是把你可能已经做了的，但没有意识到的东西说出来而已。你可以在这个坐标上自己寻找更多的答案。

奇博士敲了敲白板上的图，和毛小天一起走出了办公室。

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