教授观点张勉：重新分配权力——高赋能组织管理模式

高赋能组织管理模式是一种不可抗拒的趋势，它将使一些勇于尝试的组织率先获益，并以星火燎原之势，越来越有影响力。让我们迎接变化，重新分配权力，通过赋能员工，激发组织活力。...

引言

高赋能组织管理模式是一种不可抗拒的趋势，它将使一些勇于尝试的组织率先获益，并以星火燎原之势，越来越有影响力。让我们迎接变化，重新分配权力，通过赋能员工，激发组织活力。

什么是权力？一种普遍被接受的说法是：权力是引起他人或团体采取与原来不同的行为的力量。在管理实践中，应该特别强调权力的目的，根据目的来分配权力。对于组织来说，权力的目的是为了完成组织目标，解决出现的问题。因此，当权力的分配偏离这个目的时，需要反思权力的分配是否合适，是否需要做出调整。

在传统科层制组织中，管理者和被管理者之间泾渭分明，权力主要由各级管理者把控，而且层级越高，权力越大。组织的决策和行动按照组织层级，自上而下地驱动，即所谓中央集权的组织管理模式。这种模式在经营环境比较稳定的年代非常有效，但是随着时代的发展，如果还是按照这个模式管理组织，决策和行动就会常常发生错误，或者贻误战机。

在当今时代，组织需要快速响应环境的变化和不断创新，对业务、市场、技术越熟悉的员工，其决策和行动对组织发展越重要。华为公司的任正非先生有一个形象的说法，让“听得见炮声的人呼唤炮火”。换言之，组织需要学习放松甚至放弃中央集权的组织管理模式，传统的管理者迫切需要和对业务、市场、技术最熟悉的员工分享权力，把自下而上的力量充分发挥出来。

近些年来，有一种管理思潮认为，为了应对多变的环境，以及满足不断创新的要求，组织管理应该采用自组织的形式。例如，费雷德里克·莱卢在《重塑组织》一书中，详细地介绍了在世界范围内采用自组织管理模式运作的、来自不同行业的12家组织。自组织管理模式的核心思想是，在没有管理者存在的情况下，组织仍然可以有良好的管理。而且，由于权力被分散到各个岗位上，以及被嵌入到组织流程、协调机制中，员工因为拥有更多的自主性，从而迸发出工作热情。

尽管人们有基本的共识，认为传统的科层制需要变革，但是如果一下子从传统的科层制切换到自组织管理模式，似乎过于激进了，当结构、制度、文化诸多方面的变化太大时，很多组织会吃不消。那么，有没有一种组织管理模式，介于传统的科层制和现在看来尚显激进的自组织之间呢？有。我在保留管理者角色的基础上，引入了自组织管理模式的一些思想，并借鉴现有优秀组织的一些好的经验，总结提炼成一种新的模式。我把这种模式称之为高赋能（High Empowerment）组织管理模式。高赋能组织管理模式

高赋能组织管理模式是指通过帮助员工建立使命感，授予工作的自主权，增强员工的能力，充分调动员工工作内在积极性的组织管理模式。这种模式的关键词是赋能，核心思想是指减少自上而下的控制，让员工拥有更多的权力，从而有更多决策和行动的自主空间。具体地，主要包括以下三个方面：第一，赋予正式的权力；第二，提升能力，与正式的权力匹配；第三，信息开放透明。这三个方面对应着权力的三个来源：法定权力、专家权力和信息权力。我之所以强调这三个方面，是因为法定权力、专家权力和信息权力是最基础的权力来源，而其他的权力来源，例如奖赏和惩戒权力，是从法定权力衍生出来的。

管理模式需要依托在某种组织结构上。我是一个喜欢借助图形来思维的人，所以我用图1来说明传统的组织结构像什么，里面存在的问题是什么。用图2来说明高赋能组织的结构像什么，并加以必要的解释。

图1是一个简单的组织结构，有三个传统的层级，即基层、中层和高层。这种结构反映出来的权力关系也很明确，H指挥和控制M1、M2和M3，M1指挥和控制G11、G12和G13。这种权力结构关系决定了M1会感到被H压制，而G11、G12和G13会感到被M1压制。而且，基层（G11、G12和G13）和高层H之间的互动很大程度上依赖于M1，M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好，组织的上行下达通畅，那么执行力就强。但是，如果中介角色的行为偏离了组织目标，会给组织的运作带来大麻烦。海尔公司的张瑞敏先生用“隔热层”来形象地比喻中间层会引发效率迟延和信息失真。

图2和图1相比，最大的变化是重新对权力进行了分配，不同岗位的权力被拉到了同一个平面上。例如在部门1，M1虽然仍然是部门负责人，但是图2强调M1的职责是保证部门1的目标有助于实现组织的大目标，负责部门资源的分配，协调G11、G12和G13的工作，但不是指挥和控制G11、G12和G13。例如，当部门1接到一个目标任务时，如果G11最熟悉这个目标，那么是G11有具体行动的决策权，M1协调各种资源给予支持，帮助部门1实现这个目标。类似地，H的职责是协调部门1、部门2和部门3的工作，而不是指挥和控制M1、M2和M3。当公司接到一个业务时，如果部门1最熟悉这个目标，那么部门1有更多的发言权，H协调各种资源给予支持，帮助公司完成这个业务。

图2中仍然存在层级，只不过不同的层级以一圈套一圈的方式出现。高赋能组织并不否定层级的必要性，因为通过层级组织人群，已经是千百年来被检验过的有效组织方式。但是，图2中的权力结构发生了显著的变化。由于权力来源发生了深刻的变化，因此，如果说科层制中的管理者拥有指挥权、控制权、协调权、激励权的话，那么，高赋能组织减弱了管理者的指挥权，把控制权分散到各个岗位的岗位职责和组织体系中，而突出了协调权，以及以内激为核心的激励权。下一节将通过介绍建立高赋能组织管理模式的行动指南，来说明发生了什么样的变化。行动指南

为了建立高赋能的组织管理模式，我从五个方面提出了具体的行动指南。图3反映了五个方面的关系，整个模式像是一座房子，有一个地基（指南1），三个支柱（指南2、3和4），以及一个房顶（指南5，代表希望人们达到什么样的状态）。

新的权力结构和价值观

权力是人类群体运行的核心概念。任何人想了解一个群体如何现实地运行，都不得不清楚这个群体的权力结构如何。为了激发起群体新的动力，适应新的价值观，权力结构需要不断更新。高赋能是一次权力的重新分配，它不是授权，而是分权。授权是暂时的──管理者可以随时授权给他们的下属，也可以随时收回来。分权是把权力正式地移交出去，交给最“内行”的人，让他们来管理。尽管事业部组织、矩阵组织都带有分权的特征，但是科层制的基本构架并没有改变。高赋能组织管理模式则突破了科层制的基本构架，通过重新分配权力来激发组织活力，为组织其他方面的变革和创新奠定了基础。

这种新的权力结构和什么样的价值观对应？我认为是尊重人的独立自主，以及帮助人实现能力上的发展。它们是社会发展进程中，人们普遍追求的两条价值观。第一，随着人们的成长，希望能得到尊重，能够自主地决策，选择自己的命运。他们不希望被胁迫、被恐吓。第二，人的潜能是巨大的，需要被很好地开发，而不是人为地设置限制。任何的行政官职在激励人的同时，也是一种人为地限制，因为任何人都会到达一个再也上不去的行政职位。高赋能组织管理模式强调提升人的能力，把人们的注意力引导到纵向和横向的能力提升上来。因为能力发展是没有限制的，所以人们能够在这个路上永远走下去。采用高赋能组织管理模式的组织顺应这样的发展趋势，具有持续的生命力。

我相信这种新的价值观，对新生代的员工更加具有吸引力。曾经有不少管理者向我询问如何管理新生代员工的经验，我也介绍过一些不成体系的实践方法。现在，我认为从根本上管理新生代员工的方法，是本文介绍的高赋能组织管理模式。

我相信，高赋能组织管理模式是一种不可抗拒的趋势，它将使一些勇于尝试的组织率先获益，并以星火燎原之势，越来越有影响力。让我们迎接变化，重新分配权力，通过赋能员工，激发组织活力！

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张勉