原创 当当式落地 VS 京东式崛起，当当究竟错过了什么？
企业的成长没有直线，也不可能在某种状态上悬停，要么换挡起飞，好么盘旋坠落。...
企业的成长没有直线，也不可能在某种状态上悬停，要么换挡起飞，好么盘旋坠落。
当当1999年创立于电商兴起的蛮荒年代，以标准化的图书产品为核心类目，实现了快速成长。2005年实现销售额4.4亿，当时的京东销售额尚不足3000万。十年之后，2015年京东的营收已经变成了当当的18倍。
商业零售，竞争的要素是成本、效率和体验，价格战只是浮在表面的竞争形式。互联网技术发展，使电商比传统商业在这三个要素上具备明显优势，这是当当崛起的主要原因。
但是随着技术不断创新，竞争对手的相继涌现，电商与传统商业的较量转移到了电商之间的较量。谁能够借助互联网技术在成本、效率和体验方面建立优势，谁就能够赢得先机。对于标准化商品，尤是如此。
图书是典型的标准化商品，当当初期对比传统商业建立起的竞争优势，在电商之间的较量中被逐步拉平和瓦解。
当当遭遇了战略瓶颈。它要么向毛利率高的非标准化商品领域延伸；要么在垂直领域加大IT和基础设施投入，以改善成本、效率和体验；要么在延伸领域时同步加大基础投入。
李国庆的理念偏好，决定了当当的走向。
李国庆坚持“没有利润的销售额是无意义的”。这是典型的产品经营思维，靠产品经营利润来驱动企业的成长。
所以，当当没有选择在IT和基础设施上大力投入，因为图书垂直领域的业务规模，无法承载太重的投入；也没有选择在延伸领域的同时加大基础投入，因为这会伤害短期利润；而是选择向非标准化商品领域延伸，并且在某些细分领域确立了相对优势，比如母婴产品。
当当貌似走对了方向，但不成想遇到了更狠的对手。
李国庆与刘强东的本质区别，在于思维模式和战略长度。一个是产品经营思维，一个是资本经营思维；一个是短线战略，一个是长线战略。
贝索斯曾说：“如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算”。
李国庆的短线战略，满眼都是对手，所以一直在应战，刘强东的长线战略，对手寥寥，所以一路在布局。
企业的成长，势必会经历各种瓶颈和拐点。为什么有的企业陨落，有的企业崛起，根源在于企业家的思维和选择。
“当当”式落地，正是企业家的思维模式导致的。
这生动的验证了德鲁克的观点：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长”。
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