人心难留？或许是激励做得太简单粗暴了

找到每位员工的动机因子，也就是他们在乎的那根“胡萝卜”，才能让激励投其所好，正中下怀。...





本期导读：

激励的方式有很多种，有时候，激励员工不一定要付出很多心思，但是要从“心”出发，发自内心地对待每一位员工，了解每一位员工，并根据激励原则予以设计，让每一位员工感到“值得付出”。

• 怎样的激励措施值得被采用（物质激励不一定可取，可采纳激励金字塔模型）
• 每个人都有自己的“胡萝卜”（针对不同的人，选择不同的激励方式）
• 以制度辅佐激励方式（四种制度对于激励的重要性）

本文是2018年4月推送的第35篇干货，计5124字，阅读时间13分钟。

主讲| 林昭武  睿进管理培训中心首席顾问

整理| 吴逸芳、吴天昊  本刊记者

来源| 《培训》杂志4月刊

本文根据课程“领导力之声™ 激励三重奏：用心领导”整理而成

说起激励，很多人的第一反应是升职加薪，但是激励远不止于此。真正的激励有四个要点：一是燃烧起员工内心的小火苗；二是使员工做出积极的行为；三是达到绩效目标；四是保持住这种状态，这也是激励最高的境界。做一个激励型领导，通过激励人心，从而促使员工安心工作、乐在工作，并全力以赴。历经长时间的研究发展，激励领域里积累了很多相关理论与发现。人们逐渐认识到，物质激励在激励过程中所起到的作用非常有限。因而，通过对马斯洛需求理论、赫茨伯格双因子理论、皮格马利翁效应等理论的全新解读，睿进管理培训中心总结出了一幅激励工程蓝图——激励金字塔模型TM。

物质激励存在局限性

物质激励未必能产生绩效，尤其针对非流程性的创造性工作，员工反而会因受制于业绩而创造力平平，且人的欲望是无限的。薪资福利只是起点，但绝对不是终点。激励需要用心设计，设计得好，花小钱也可以有大激励，这说明激励的形式与内容同等重要。

一家物流公司的发展势头很好，老板奖励了每位卡车司机一块劳力士手表。他以为这么贵重的礼物一定会让司机师傅们惊喜和感动一把。

司机们第一眼看到手表都很高兴，但紧接着他们就发现人手一块，快乐的感觉顿时大打折扣。之后，他们开始猜测，连卡车司机都发了名表，那领导会得到什么呢？随后，猜忌越来越多：“为什么要私下给我们呢，难道我们不值得公开赞赏吗？”“为什么要送我们这么华而不实的东西，是歧视我们自己买不起吗？”到了最后，他们决定把表还给老板。

老板最终决定开一个表彰大会，请每个人上台拥抱并领取那块表。而此时的表几乎失去了激励的效果，员工抱着不拿白不拿的心态，将表当作福利领回了家。

对员工来说，他们会衡量自己的努力是否值得。想要留住员工，就要让员工的实质付出与回报感受保持平衡，而回报的感受除了薪资福利，还有如工作氛围、领导信任、成长发展等很多产生工作动力的因素。这样的因素越多，员工的工作主动性就会越高。当然，人们感受到的“回报”，实际上是一种混合各种情绪与认知的结果，重点是“人心产生何种感受”，却不是实际获得多少物质。

用“激励因子”留住人心

众所周知的马斯洛需求理论告诉我们，激励就是要满足员工在不同阶段、不同阶层的内心需求。但并不是每个人的需求都遵循了“生理—安全—社交—尊重—自我实现”的顺序。现代人的需求，更像是一串葡萄，概念多元并需要同时满足，尤其是新生代员工，其需求越来越细致。

与此同时，需求获得满足后所达到的效果，也会因具体情况而异。譬如，即使某些需求被公司满足了，员工也不会心存感激，只是觉得理所应当；而有些需求如果被满足，员工则会产生“值得好好工作、愿意加倍努力”的感觉。根据美国行为学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的研究，前者是“保障因子”，后者是“激励因子”。



保障因子是客观存在的，一般是比较具体的硬件，对每个员工一视同仁，且由公司的制度固定下来。而激励因子更多的是与个人的主观感受相联系，容易被忽略，但可塑性高，主要由主管及公司文化所决定。赫茨伯格通过调查研究，为保障因子和激励因子列举了13项要素（见图表1）。

保障因子一般由公司负责。具有竞争性的保障因子，能够让员工安心工作，不用为一些琐事烦恼。激励因子一般由主管负责，可以让员工发挥所长、乐在工作。员工入职通常看保障因子，离职多则是因为激励因子。保障做得好而激励不好，容易变成大锅饭；激励做得好而保障跟不上，也会留不住人才。

让领导力发挥员工的潜能

美国心理学家罗森塔尔（Rosenthal）和L.雅各布森提出著名的皮格马利翁效应，也叫期待效应，指人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响，可引申为主管本人对下属的期望、关注和投入，才是影响下属绩效表现的最关键因素。很多时候，员工并不知道自己要什么（动机）、追求什么（职涯发展），甚至不确定自己能做到何种程度（挑战任务）。

在激励的过程中，主管的职责之一就是找出员工的潜能并激发，在对员工表现出信心的同时，自己也须以身作则。下属的意识、意愿能否被改善，在于主管有没有投入时间去沟通、挖掘、设计及辅导。满足员工的动机是一方面，主管的领导力也非常重要。

激励金字塔模型TM

综合以上理论，可以得出激励金字塔模型TM（见TIP）。金字塔分为三层，最下层是照顾下属的基本需求，让保障因子具有竞争性，使得员工可以安心工作并获得一定的满意度和持久度。中间一层是满足下属的个性化需求，了解每位员工的动机因子是什么，并予以设计和满足，让员工乐在工作。最上面一层是发挥主管的领导力，激发下属的未知潜能，使其能够全力以赴、全情投入。

其中，金字塔的中间一层最需要主管在日常工作中投入时间和精力。同时，该层也是主管能够找到类似于升职加薪等物质激励之外，更行之有效的的突破口。激励金字塔模型™（见图表2）以激励效果的持久度为横轴，激励后员工对工作产生的投入度为纵轴，囊括了激励的不同层次。一方面，作为规划激励方式的工具，可以帮助主管在面对不同场景及下属时，顺利找到激励的着力点，从而有针对性地构思相应的激励方案，同时优化自身对此投入的精力和资源；另一方面，作为检验激励效果的工具，能够促使主管审视自己的设计是否有助于达到期望的激励成效。

•  安心工作  照顾基本需求

安心工作意味着员工能够长时间心无旁骛地工作。员工虽不一定热情高昂，但至少不会时时抱怨，更不会因交通不便、流程不清、环境不佳、彼此猜忌等因素感到挠心和不安，且工作绩效能够持续达标。

在此层级上，针对公司而言，需要负责拟定具有竞争性的薪酬福利机制，建立与时俱进的政策管理体系，营造舒适安全的工作环境；就主管来说，需要照顾员工的基本需求，帮助他们排忧解难，确保其工作时没有后顾之忧。例如，厘清员工的岗位职责、疏通员工工作上的障碍、理顺跨部门的协作流程、制造顺畅的团队沟通氛围、倾听员工的心声等。

•  乐在工作  满足个性需求

所谓乐在工作，指员工在工作中常有新鲜感，觉得工作有意思，从而保持心情愉悦，并能高效地展现优异的绩效。当然，影响员工这种状态的因素有很多，比如，员工对自己所做的工作是否具备热情、与周遭团队成员是否合拍、是否能经常从工作成果中得到反馈、是否可以学习新技能等。

•  全力以赴  激发未知潜能

当主管必须交付下属艰巨的任务、富有挑战性的目标，或是企业面临组织变革时，主管往往会期待员工全力以赴地接受并迎接挑战，甚至产出超越预期的绩效。可是现实中，员工时常因缺乏信心、无所适从等原因心存抗拒。这时候，领导者的个人魅力和素质会成为激发员工未知潜能和影响员工做出行动的关键要素。

并且，主管可以采取一系列方法，包括倾听员工的感受、想法和诉求，化解他们的抗拒心理；清晰传达自己的理念、主张，发挥自身的说服力和影响力；分享身边人的经历或故事，激发员工想象，从而加强其信心；发表一场感性的演说，调动员工热情等。此外，员工的精力与能量有限，处于该层级时，主管还需要注意激励的时机。

工作中最理想的状态就是，公司需要员工所做的事情正好也是员工自己所喜欢的。所以，了解员工追求什么、在乎什么、想做什么而不要什么就极为重要。每个人的需求都是不同的，找到每位员工不同的动机因子，也就是他们在乎的那根“胡萝卜”，才能让激励投其所好、正中下怀。

把握“热点”  避开“冰点”

利用Talent Q Drives驱动因素测评，可以清楚把握员工自身的动机因子。该测评将个体动机分为4个大项、16个小项来进行测量（见图表3）。测评报告中会显示哪些因子最能激发和鼓励个体，是为“热点”，哪些因子则是该个体比较无感的“冰点”。针对“热点”设计激励机制，会很容易让人产生“懂我”及被在乎与照顾到的感受，而如果不去了解员工，撞到“冰点”则易适得其反。没有条件测评的时候，也可以通过与员工交流来获取大致感受。

寻找激励方式的突破口

由于每个人在工作中在乎与追求的目标（工作动机）均不相同，为保证员工时刻感受到乐趣，主管需要投入心血做一些加分工作，以满足他们的个性需求。因而，主管尚可尝试从以下三个方面进行突破。

第一，工作内容丰富化。通过日常的沟通、协作、观察和分享，先了解并掌握员工所在乎的“胡萝卜”，再围绕这些个性化的“热点”，为员工布置有针对性的任务、内容。

第二，激励方式灵活化。根据特定的场景和时机，细心设计不同的激励机制，使员工有所期待。

第三，管理方式人性化。建立一些有趣、弹性的支持系统，让员工享有关怀与尊重。

除了为员工量身打造激励方式，针对不同的情况，也有不同的激励制度。下面这种情况你一定不陌生：

这个月，小张的表现好极了！主管心里这么想着，但不知道该用什么方式来嘉奖小张。奖金？没有这笔预算。口头赞许？万一说不好反而肉麻。主管想了想，还是算了吧。

主管的这种心态很常见，但是如果你认为激励就是要花很多金钱与时间，你可能已经陷入了激励迷思而不自知。针对不同的情况，你可以从四种激励制度中做出选择。

绩优激励  大张旗鼓

绩优激励表扬的是功劳，针对的是个别优秀员工，原则是“做得大”，即要做得轰轰烈烈、众所周知，将绩优员工立标杆、树榜样，让其因为高绩效获得与众不同的待遇，名利双收。但是绩优员工要慎重晋升，晋升还要看很多其他的能力。

团队激励 比肩而立

团队激励的原则是强调集体感，激发成员“我们是一伙”的“革命情感”。例如，常见的团队激励是聚餐，但是不能埋头吃饭，而要经过设计“嗨”起来，吃成一个庆祝仪式，吃完之后要更能抱成一团。作为团队领导，不仅有责任在老板那里争得对团队的认可，更要亲自投入，减少距离感，与团队成员打成一片甚至甘愿被“整蛊”，切忌出现吃两口说“你们玩我先走了”的情况。

职涯激励  重情重义

对于资深员工，激励的重点不在表扬，而是感谢，感谢这么多年的不离不弃，原则是做得用心、感性。绩优激励是肯定功劳，职涯激励则是感谢苦劳，要让当事人感受到，这群人有看到他一路走来的成绩与辛苦，心里产生温暖的情愫。例如，可以给资深员工做一个展示多年来对公司贡献的视频，可以将感谢信寄给他的家人，以及给他一些对应年限才有的特权等等。



日常激励  滴水穿石

周末主动加班、解决了一个棘手的问题、抚平了一个难缠的客户，这样的事情在日常工作中比比皆是。很多主管因此认为，这是员工分内之事，不需要激励。但是员工付出了额外的努力，理应获得肯定。“全球第一CEO”杰克·韦尔奇（Jack Welch）说，不要小看每天做的点滴，它们会被感受在心里。日常激励的原则是“常做”，杜绝“这是员工应该做的”这一想法。但是不必大做，而从细节入手，且不要千篇一律，而应经过多样化的设计，让员工感受到主管细致入微地关心、注意、照顾到了每位员工，知道自己的努力会被看到、被肯定。

日常激励的方式多种多样，注重日常激励，可以增加工作的仪式感，苦中作乐，让员工有所期待：上上次是“每周一花”，上次是一张停车券，这次是一杯下午茶，那下次当我做出小成绩的时候，会是什么激励呢？

主管平常可以收集整理可行的日常激励方式，并不断补充，这样就不会千篇一律或者每次都要思考，而是结合员工的努力和喜好方便快捷地挑选合适的方式即可。

激励不等于升职加薪，也不一定要付出很多心思，更不是取得巨大的成就才可以拥有，而是与主管高度相关，需要主管了解每一位员工并根据激励原则予以设计。重要的是，激励应深入日常，为每一位员工带去“值得付出的感受”。

本文来源于《培训》杂志4月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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