老骥伏枥侯为贵
不信命的中兴最终还是只能倚仗这位74岁的老者。...
4月18日晚间，针对因违反美国政府的制裁禁令，中兴通讯再遭美国制裁一事，已年愈七十七岁的中兴通讯创始人侯为贵，周一听到消息后就立马为此事开始四处奔波，并晒出一张推着行李箱在机场忙于转机的照片。
▲ 图片上的三个人分别为董事长殷一民、总裁赵先明以及创始人侯为贵。
网友纷纷评论表示，老爷子坚毅的背影让人动容，希望中兴挺住。
侯老爷子可以力挽狂澜吗？有半导体小伙伴就认为，这个屁股不好擦。
在这个问题上不得不说还是任正非有远见。
回顾整件事情，美帝也不是没给过机会，不是吗？
与华为等国货企业一起跟美帝签署了保密协议和禁运协议之后，一转身就偷偷的卖给禁运名单的上的国家，没卖几单就被发现了，之后呢？被抓现行了，光棍一点儿，认栽认罚就完了，也就是个被禁运制裁的罪过。
我偏不！“兴中”使命在肩，怎能轻易向洋人低头认罪？我不要面子的啊！先是死鸭子嘴硬不认账继而撒泼耍赖拒不出庭，最后被洋人按在那签了“不平等条约”。
刀也挨了血也出了长点记性不好么？不好！我不服气，我要任性到底！做整改就是吗，好，我整，换了个比三流还差劲的皮包公司，继续玩儿空手道，而且是把货送进了政府部门的空手道，这下到好，玩脱了，系统内置安全隐私漏洞被查出来，直接归国安调查了，结果被美国制裁重要芯片产品技术禁运七年，股市直接停牌，工厂裁员，还要面临大量供货合同无法按时供货的赔偿。
“芯”都没了还怎么“兴中”？替一大把年纪的侯老爷子觉得悲哀。
中兴通讯事件暴露出中国企业管控合规风险的能力滞后、企业合规管理体系存在明显漏洞。在全球化进入新阶段，企业竞争进入到全球价值链竞争的当今时代，是一个重大隐患。
但无论如何，本人是挺佩服侯为贵老爷子的，没二话。
从1985年创建中兴至今30多年，“侯为贵时代”的中兴通讯跨越了诸多时代风口，越过了一系列发展陷阱，带领中兴跳出巨龙、大唐等国企发展周期率，通过持续优化公司管架构确保了中兴的良性成长。
▲ 2003年8月20日，中兴通讯和罗马尼亚邮政电信公司（POSTelecom）举行关于罗马尼亚全国通信网建设全面合作协议的签字仪式。
更为难得的是侯为贵领导中兴几乎抓住了中国电信产业每一波新的市场机会，成功演绎了中国通信行业民族企业的“创业传奇”。
把一家注册资金仅280万元的来料加工企业，发展成为中国通信制造业最大的上市公司和中国最大的本地无线设备供应商。
01
中外合资
|280万元进军电信设备行业|
1969年，年仅27岁的侯为贵被调任航天691厂任职，专门跟进研究芯片半导体技术。学霸型的侯为贵在航天691厂表现特别突出，并在1980年初被委以重任，派往美国负责技术引进。
▲ 20世纪80年代，侯为贵（右三）和同事们在一起（新华社）。
1985年，他又被派往深圳创办内地与香港合资公司——中兴通讯前身中兴半导体，以280万元注册资金起步，成为深圳特区最早一批技术类合资公司之一。
▲ 1986年，荒草丛中的深圳沙河厂房，中兴通讯从这里起步。
当时的中国通信市场基本上由外国通信企业一统天下，但中兴半导体在成立当年还是赚了35万元。
侯为贵从中看到了通信行业大发展的机遇，选择通信行业作为企业主攻领域，并利用赚到的“第一桶金”，在第二年就成立研发小组，专攻交换机。
▲ 1990年，第一台国产化数字程控交换机——ZX-500数字时分程交换机生产鉴定会在深圳迎宾馆召开。
1989年，中兴通讯研发出了中国第一台拥有自主知识产权的数字程控交换机，正式转型为通信设备制造商，并在市场大火，短短两三年间合同销售首次突破1亿元大关。
▲ 1995年7月，中兴通讯ZXJ10大型数字程控交换设备通过部级鉴定，被誉为“能与国际一流机型相媲美的最好机型”，该产品远销多国，累计容量超过1.3亿线。
正当中兴通讯发展如日冲天之时，港方合资方因经营不善倒闭并退资，两家国有股东与管理层团队在1993年共同发起成立了新中兴通讯，公司被改组为深圳特区第一批股权清晰的“混合所有制”企业之一。
侯为贵被任命为总经理，正式进军电信设备行业。
而这，也被业界看作中兴通讯的新起点。
▲ 1997年中兴通讯在深交所上市。
02
自主创新
|每年把销售收入的10%投入研发|
从中兴创立之初，侯为贵就认识到，只有坚持自主创新，掌握核心技术，才能与跨国通信巨头一较高下。因此，侯为贵提出将知识产权规划作为公司核心战略，成立领导小组专门负责知识产权战略决策，并通过奖励、期权等多种激励手段，鼓励全体员工“写专利、报专利”，将知识产权战略渗透到生产研发各个环节。
▲ 2003年10月28日，中兴通讯研发大楼破土动工。深圳市代市长李鸿忠、副市长刘应力和中兴通讯总裁侯为贵等出席奠基仪式。
中兴通讯多年来坚持将每年销售收入的10%投入研发，近五年研发投入累计超400亿元人民币，2015年研发投入超过100亿元，位居全球上市公司前80位和中国前三。
在中兴通讯的7万多名员工中，从事研发工作的有3万多人，从事技术服务工作的有2万多人。
截至目前，中兴通讯已拥有超过6万件全球专利申请和1.7万件已授权专利，代表研发实力的PCT专利连续5年位居全球前三名。
作为全球通讯产业主要专利持有者之一，中兴通讯所持有专利90%以上为具有高度权利稳定性和技术品质的发明专利，包括众多覆盖国际通讯技术标准的基本专利以及覆盖通讯产业关键技术的核心专利。
▲ 2017年前三季度，中兴通讯研发投入91.97亿元，研发强度达12%，在5G、物联网、芯片等创新领域的持续大强度投入。
侯为贵最为自豪的是深圳经济特区建立以来，以中兴通讯为代表的电信设备厂商，携手中国电信、中国移动等电信运营商，帮助我国通信业迅速扭转落后局面，使其从制约经济社会发展的瓶颈跃身为拉动国民经济发展的重要支柱产业。
03
布局手机
|中兴通讯进入快速发展阶段|
在侯为贵的统领下，中兴成为国内最早从事终端研发与国际化扩张的通信公司。从中国电信、网通的小灵通，中国联通的CDMA，到自主3G标准TD—SCDMA、4G的全面突围，再到5G的战略研发，在公司发展的多个关键点以及外部形势极具不确定的情况下，侯为贵带领中兴通讯敏锐把握市场机遇、精准地踩着中国电信市场的每个鼓点迅速成长起来。
其中，CDMA、小灵通、手机是促成中兴通讯快速发展的三大关键机遇。
▲ 1998年，中兴通讯董事长侯为贵代表公司与PTCL签约，这是当时中兴在海外获得的最大一个“交钥匙”工程项目。
1995年，CDMA项目初露端倪，中兴通讯一开始并没有大手笔地投入CDMA项目，而是先进行了前期摸索。
到1998年，中兴果断加大投入，与联通结盟共同开发CDMA。
在2001年联通启动CDMA项目、网络建设大招标中，中兴拿到了10省交换及基站系统采购合同，占7.5%市场份额。
在2002年联通CDMA二期招标中，中兴再次中标，夺得全国15%的市场份额。
▲ 小灵通全国联网时的宣传画。
与此同时，在日本风靡的小灵通技术被UT斯达康引进国内后，迅速掀起了小灵通热。
当时手机还是双向收费，较为昂贵。小灵通不仅具有手机移动方便性，而且单向收费，话费便宜。
网络运营商也认可小灵通建网速度快，投资小;用户觉得同手机相比，只花20%的钱就能享受80%的服务。
在国家政策松动刺激下，小灵通需求呈现爆炸性增长。
侯为贵捕捉到了小灵通背后的商机，2002年底中兴迅速切入小灵通市场，大获成功，市场销售甚至超过了UT斯达康。
伴随着小灵通的迅速发展，侯为贵又看准整体手机市场巨大的增长潜力。
基于中兴通讯在GSM、CDMA、PHS领域的相关技术基础和对运营商经营运作，中兴手机异军突起，快速切入手机领域，步入高速发展阶段。
2003年中兴三大类手机销售量达到450万部，年末月销量居然达到创记录的100万部以上，手机销售额占到中兴总销售额的近20%。
▲ 2004年11月23日，中兴通讯董事长侯为贵(左二)、总裁殷一民(右二)、高级副总裁韦在胜(左一)参加H股全球路演。
2004年，中兴通讯在香港联交所正式挂牌，标志着中国第一家A股上市公司在H股市场成功上市。
侯为贵和他领导的中兴通讯一直保持着稳健和务实的经营作风，还首创“国有控股、授权经营”的机制。
▲ 2004年12月9日，中兴通讯在香港特别行政区联交所正式挂牌，标志着中国第一家A股上市公司在H股市场成功上市。图为中兴通讯部分高管与香港联交所及高盛、君安等合作机构人士合影留念。
可以说，侯为贵领导中兴通讯几乎抓住了中国电信业发展的每一个市场机会，演绎了中国通信产业的“创业传奇”，并把一家注册资金仅280万元的来料加工企业，变成了中国通信制造业最大的上市公司和中国最大的本地无线设备供应商。
04
二八定律
|“第三世界”包围发达国家|
从2000年开始，国际电信行业遭遇了前所未有的衰退，许多公司业务下滑，研发受到削弱。同行眼里的危机，却被侯为贵看作是机会。
在他的运筹帷幄下，中兴通讯成为国内最早实施“国际化”战略进军国际市场的通信设备制造企业。
在国际市场，他通过实行“战略国家”市场战略，不断在若干人口众多、电信发展潜力巨大的发展中国家开疆拓土。
▲ 2004年10月18日，中兴公司承建尼泊尔cdma百万线移动通讯项目正式签约，驻尼泊尔大使孙和平出席。
他经常挂在嘴边的一句话是，国内市场远远不是中兴的目标，国际化将成为公司未来业绩发展的主要增长点。
2005年，中兴国际市场的收入占到了总收入的35.1%。不过在对国际市场的选择上，中兴并没有平均发力。
据侯为贵介绍，中兴在国外市场的资源投入和战略部署基本上满足“二八定律”，也就是说，80%的投入是在发展中国家，20%在发达国家，“发达国家当时还处于投入多收入少的阶段，随着发展中国家订单的增多，对发达国家的投入也会越来越多。”
在侯为贵的率领下，中兴通讯成功推出“第三世界”包围发达国家“国际鹰计划”，使中兴通讯不仅成为中国第一家“走出国门”的民族通信制造企业，也是我国最大的通信设备上市公司、全球领先的综合通信解决方案提供商之一，业务遍布全球150多个国家地区和跨国企业。
▲ 2008年，侯为贵(左一)出席中兴通讯第一亿部手机下线庆典。
如今，中兴通讯又投入重金，研发新能源汽车大功率无线充电技术。
在湖北襄阳，中兴通讯与东风汽车建设了中国第一条公交无线充电示范线；与蜀都客车联合发布的全球首台无线充电社区巴士已经投入运营。
▲ 2014年9月17日，在湖北省襄阳市联合举行国内第一条无线充电商用公交示范线启动仪式，图为中兴通讯董事长侯为贵致辞。
05
牛与狼的时间
|侯老和任正非不得不说的那些事儿|
如今，华为的营收是中兴的6倍，放在30年前，这个数据，是要倒过来的。侯老曾是任正非“老大哥”。
1985年，改革开放初期，作为航天691厂技术科长、技术专家的侯为贵，被派到深圳，做起了电子表、电子琴的加工业务，一年就赚了35万元，这就是最初的中兴通讯。第二年，他用做贸易挣来的钱成立研发小组，专攻交换机领域，3年研发出中国第一台具有自主知识产权的数字程控交换机。
到1992年，中兴合同销售额已经突破1亿元。就此，中兴进入通信领域，并一发不可收拾。
就在侯为贵专心研制交换机时，转业军人任正非乘上了南下深圳的列车。1988年，他和几个人合伙凑了10万元，在一栋居民楼里成立了华为技术有限公司，最初代理了香港一家公司的用户交换机产品，开始走上销售电信设备的路子。
▲ 青年时代的侯为贵和任正非
经过两年的积累，华为在沿海区域建立了自己的销售网络，任正非也开始做研发，推出了自己生产的数字程控交换机。
同城创业的两人，惺惺相惜，还多次聚在一起，讨论民族通讯崛起的道路。但商场哪有永远的朋友？
1996年，侯为贵决定突破原来产品结构上的单一性，向多元化领域扩展；凑巧的是，任正非也在同一年为华为制定了发展计划。两家在产品结构上，至少有70%是重合的。
随即，双方开始紧锣密鼓地排兵布阵。任正非靠极具攻击性的销售团队，四处出击，争夺市场；而侯为贵则使出价格利器，用低价俘获人心。
同城兄弟头一回有了针锋相对的苗头！是继续各自为战，还是直接撕破脸皮兵刃相见？任正非选择了出手！
1998年，华为在湖南、河南项目的投标书中，加入了打击中兴的内容。第二天，中兴开始反击，如法炮制。结果，中兴赢得了订单。
任正非不甘示弱，随后在法院起诉中兴，指责对方作引人误解的对比。很快，侯为贵便以相同的理由状告华为。双方的关系剑拔弩张。
以侯为贵的性格，他不太愿意大动干戈。据说，华为刚开始告中兴时，他一直想不通对方为什么要起诉。后来，随着竞争不断加剧，他也就慢慢习惯了。
在这场“中华”大战中，中兴赢得了更多赔偿，而华为则赢得了更多市场。
从1998年到2000年，中兴年销售额从41亿元仅增至102亿元，而华为年销售额则从89亿元增至220亿元，一举奠定自己的王者地位。
结下了梁子的“中华”，在此后的15年里，时常贴身肉搏，从国内打到国外。
竞争最激烈时，半路截住对方投标人员的事情时有发生，双方员工以各种外号来“互骂”。例如，华为员工称中兴为26，暗喻对方是二流企业，中兴员工则称华为是28，比26还2。
▲ 网传华为员工潜入中兴内部会场被抓
打的激烈，差距也越拉越大，2016年华为营收是6000亿元，中兴只有1000亿。随着营收差距拉大，缠斗15年，任正非曾直言：我看不起中兴的侯为贵！为什么？
4个理由！
任正非跟侯为贵，同为中国第一代企业家，两人在很多事情上，有共通性。
例如和任正非一样，侯为贵在生活中也非常节俭，常年穿一件“土里土气”的夹克，出差也一切从简，只坐经济舱，不住豪华间，经常还自己带锅去酒店熬粥。
一、但两人在经营企业上，处事风格截然不同。
▲如果任正非是"狼"那么侯老就是"牛"
当惯学霸、做过老师的侯为贵，一直喜欢四平八稳的处事风格，也很少有过激行为，做事永远不紧不慢。（看着有点像《人民的名义》里的高育良书记？）
▲ 《人民的名义》中书生气浓的“老干部”高育良
有一次，网络事业部在南京开会，负责人请他去讲话。不巧赶上飞机晚点，晚上7点的航班，到11点还没起飞。侯为贵也不着急，一个人坐在候机厅里看书。后来，还是负责人觉得太晚了，打电话让他回去，他才回去。
经营企业，他也讲中庸之道。
在侯为贵看来，如果领导者只考虑五年以后怎么样，现在就要赔着做五年，这肯定不行。这种事做多了，企业就活不下去了，能掌握好公司的长期战略发展和当期经营的平衡，就是个比较好的经营者。
而任正非是典型的狼性进攻风格，双方创始人不同的经营理念，导致两家多次选择不同。
在企业管理上：
侯为贵无疑是个好人，对员工也极其温和，在中兴的历史上，侯为贵一共只免过三位高管，其中有两位还被送到美国去学习。回国后，侯为贵给他们安排了新的工作。
他对下属也很亲切，和员工沟通，从来不居高临下，更多是一种咨询式的交流：你觉得这个怎么样？你有什么想法？只要不违反规定，什么都可以谈。
2016侯为贵退休时，说，“我留给中兴最有价值的并不是账面上的财富，而是经过多年沉淀、并得到全体员工认可的一种企业文化。”
而任正非在企业管理上的铁血，大家都知道。
二、其次是花钱的方向。前十年，两家的营收基本在同一水平上，相差不过20亿。
但是从2004年以后，中兴与华为的差距越来越大，从1.5倍到2倍再到2.5倍……因为两家花钱的方向完全不对了！
2004年前后，中兴靠小灵通的爆发，产生了不错的业绩，但它更加务实，重视现金流。而华为跑去拼未来了，变得更加重视技术研发投入。
“给的钱多了，不是人才的也变成了人才！”砸钱的华为，很快搞定了WCDMA！
后来的中华酷联时期，中兴也是走保守的价格战路线，而华为则砸钱搞研发。
三、判断价值的方向。
中兴前任总裁是南京邮电学院老师，身上的书卷气很浓。因为CDMA技术要求更高，所以他强推研究CDMA。
但好技术在商业上却不一定能成功。最简单的例子是摩托罗拉的依星计划，它计划发射28颗卫星，就再也不用布网了，这个想法是好的，但成本太高了。
后来果不其然，CDMA的授权费各方面成本都很高，没法进行大规模普及，后来被高通也放弃了，而WCDMA专利分散，方便大家形成交叉专利，很快成本就能降下来，华为就抓住了这个机会。
四、最后，还有投资布局。
军旅生涯在任正非身上打下了深刻的烙印，因此他也把很强的军人气质植入到华为当中，无论建立是张牙舞爪进攻性极强的销售团队，还是赌赛道，他只求快求狠，绝不求稳！
为了让这批一线战士心甘情愿地不惜一切代价抢夺市场，任正非制定了一系列颇具吸引力的激励机制，传闻其提成比例就高于行业平均水准5个点左右。
侯为贵绝对做不到这一点，他不喜欢高狼性销售那一套，钟意更稳妥的经营之道，就连投资，也是走的非常安全：
“我跟踪了很多东西，一看到这个机会非常大，我就发力，一看到机会不大，渐渐就放弃了。” “作为公司的决策者和管理者，不能只顾当期利润而忽略长期发展。”
温和的中兴，在跟华为漫长撕逼战里，也不是没有赢过，小灵通、CDMA，以及早期的中华酷联，都赚的盆满钵满！
但最后，这些优势，不是被时代抛弃，就是被华为超越。
老骥伏枥，志在千里；烈士暮年，壮心不已。
致敬侯老！
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