对“设备零故障运行管理”读者提问的回应

我在《企业管理》杂志连续发表了6篇文章，读者反应热烈，有共鸣，也有争论，部分读者通过杂志采编中心提出了自己关心的问题。由于时间关系，我难以一一回复，希望下面的回应有助于与大家的交流。...

我曾经在《企业管理》杂志发表《你的设备还在进行定修吗？》一文，提出“大修与我们渐行渐远，定修的概念应被扔进垃圾桶”。这既引起共鸣，也引起了争论。

一些TPM方面的专家对“定修概念应被扔进垃圾桶”不认同。为了将“零故障运行管理体系（模型）”说清楚，我就将我的观点通过六篇文章陈述给读者，算是作为共同讨论的回应。

欢迎进一步争论，交流激发创新，争论启发我更全方位地思考，谢谢拍砖的读者。1988年，我参加工作不久，参观过国企安徽造纸总厂。当时，这家工厂颇具影响力，老一辈国家领导人刘少奇、董必武、李先念等都曾到厂参观指导。工厂现场状况很好，窗明几净，无丝毫泄漏。一个造纸厂，不漏汽、不漏水、不漏浆，到今天，搁在世界任何一个地方，都会被赞赏。

随后30年，我亲身经历（主管）以及参观世界各地的工厂，深切感受到，工厂的现场千差万别，好的现场几乎一致，设备设施维护到极致，缺陷被及时消除，但维护到极致 （无泄漏是极致的标志之一） 的方法却不尽相同。

在“设备零故障运行”方面，经过多年实践，也走过许多弯路，我有两点体验与感悟：

►一是零故障是一个可行的好目标，它将倒逼我的“跳框思维”，跳出传统的思维模式思考，而且，实践证明它是一个可行的好目标。

►二是当下实施零故障运行的方法不同于30年前的国有企业。当下设备制造精度与智能化水平大幅提升，这是有利因素；员工的快速流动，这是不利因素。我们应根据当下的环境重新策划技术手段和职责分配，策划设备运行维护的技术手段，策划设备运行维护的过程及职责分配。

为此，我总结性提出，传统的“三修三养”“三好四会”应与时俱进和被重新定义。有读者问：“您的文章反映出，您对TPM有不同的认知？”这种说法不准确。我完全赞同TPS管理方法，TPM是其核心方法之一。

我的经验是引进TPM管理是对的，早引进早受益，但就其中TPM如何落地，不能“机械性落地”，而应“情景式落地”。

所谓“情景式落地”就是回到TPM产生、发展和应用的历史状态中去理解这一管理思想体系和一系列管理方法，再根据企业产线、产品、员工结构、员工知识状态和流动性等因素，科学合理地策划与实施具有自身企业特色的TPM。

不少读者希望进一步了解“TPM的中国式落地方法”。在这里，我简要分享一下自己的思考。

TPM在中国的一些企业实施十几年了，国内有许多管理咨询公司在帮助企业推动TPM，取得了一些成果，特别是“重视现场与重视改善”方面。“三现主义”与“持续改善”被普遍接受。

TPM就是全员生产维护，我不主张“日本式”“美国式”“中国式”这种分类方法。

我主管的事业部是全球性的，在美国、中国、印尼、日本，澳大利亚等国都有工厂，2015以来对其管理流程与职责重构，在全球各地工厂同步实施，取得的效果都是相同的。

我主张“时代性”的落地方法，创造“与技术和人文环境”相适应的具有时代适应性的TPM。

不同国家，不同民族的人，实际上存在一些共性。例如马斯洛关于人类需求的几个层次。

TPM“三现主义与持续改善”的价值观具有普适性，但其“八大支柱”却不一定适合所有企业。八大支柱涉及到职责分工，不同行业及不同员工特质的企业，采取相同的职责分配方式，难免出问题，这是我反复强调的地方，也是TPM水土不服的主要原因。

基于自己的实践经验与教训，我已将“过程管理模型”写成一本书，即将交付出版，以此扩大与读者交流，进一步思考和探寻设备运行管理之道。有读者对“设备零故障运行管理模型”非常认可，希望提供一些具体操作办法。

设备零故障运行管理模型由“零故障目标、设备运行维护的三个活动（基础管理——运行点检与维护——检修作业）构成业务过程以及管理过程”三个部分构成。

这里，我进一步说明一下这三个部分，可能有助于读者如何将这一模型落地。

目标：任何过程是由目标驱动的，先有目标，再去策划实现目标的工艺（业务）路径与方法，接下来再去策划用什么样的管理流程和职责分配去落实。为此，目标是前提，目标应具有挑战性，为战略服务，目标应可测量，可分解。

零故障运行目标，可以按工厂、车间、班组分解，这是纵向维度，还应进行横向维度分解，即按设备维护的专业，使用专业，后勤支持专业进行分解。其中维护专业我们还可以按电仪和机械再拆分，这样，其量化与测量，以及分解就变得可行、易行。

业务过程与管理过程：非常多的企业，没有将设备运行管理流程模块化，这就增加了工程师、作业人员、维护人员的工作难度。

当我们按“基础管理（支持过程）”——运行点检与运行维护（主要过程）——检修作业（包含在线消缺和停线消缺）进行策划时，书读得多一点的人员，具有本科以上文化程度人员，我们让他负责“基础管理”，支持与服务“运行点检与维护、检修作业”两个过程。读书人不喜欢做现场，就让他以文案、图纸和管理过程为主责；后面两个过程让经验丰富的老师傅带徒弟的方式，形成维护组或检修组。

这样，新人易上手，老师傅也有成就感，形成人才梯队。

所以，业务过程与管理过程的策划非常重要。业务过程我们用安全作业规程和SOP（作业指导书）进行定义，管理过程我们用程序文件和职位说明书进行定义，这样作业，就是ISO9000标准化所推行的过程方法。

不过，在这里，我要强调体系与标准化的重要性，我们需要对体系有清晰的理解。

所谓体系，就是“体系=框架+细节量化”，其中细节量化的方法可能是图片、图表、文字、视频等表现形式为SOP、程序文件、手册等，这些就是“标准”，体系由标准组成。写好用的标准，是需要掌握的，它能帮助我们将模型具体化，变成一个又一个的程序文件与作业标准。设备出现故障是有规律的，有两点可供参考：

►一是设备故障形成的机理。

故障有自然劣化与人为劣化两种情形。自然劣化的规律是：劣化造成微缺陷——发展成中缺陷——发展成大缺陷——故障发生。从微缺陷到故障发生前我们有充足的时间对设备运行进行健康诊断，这就是主过程“运行点检与维护”所突出的“故障预警”。

►二是点检的方法应与时俱进。

“互联网+”的智能手段，被越来越多的企业开发与应用，效果很好。人为劣化是人为作业与保养违章或失误，造成设备突发故障，这方面只能提前做预案来预防，并通过导入智能化、傻瓜化等防呆措施，实现更有效的控制。人为原因造成设备突发故障，打乱了正常计划，让工作陷入被动，因此，正确引导及约束操作手显得十分重要。

对操作手人为原因造成设备突发故障的现场，有三点建议：

►其一，建立或完善SOP，好用的或员工愿意用的SOP十分重要，编写时，优先归序，不能归序的就归类，优先图片显示；其次图表结合，尽量少用文字，不要考核员工理解力。

►其二，高度目视化，不要考验员工记忆力。

►其三，防呆，不要让员工“咬牙”工作。

方法铸造神奇。设备零故障运行管理模型产生于恒安（国际）集团，它是我和团队学习TPS的实践的提炼与总结，近三年又将其应用于一大型跨国公司，三年累计节降制造成本超过20亿元人民币，降幅30%。

今天，我深刻领会到：不是日本人素质高，是日本管理方法好，好的方法铸造神奇的效果。■

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