没有战略思维，还想在企业中立足？不存在的……

战略思维是帮你“站得高，看得远”的思维方式，一个人是否有战略思维，决定着他能承担多大的责任。...



本期导读：

战略思维是帮你“站得高，看得远”的思维方式，一个人是否有战略思维，决定着他能承担多大的责任。那么你对战略思维了解多少呢？

• 一个“简单”的公式，帮你理解“复杂”。
• 未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。
• 共演战略的框架、要素和阶段。

本文是2018年5推送的第3篇干货，计3612字，阅读时间约为7分钟。

文 | 路江涌 北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任

来源 | 《共演战略：重新定义企业生命周期》

有一天，富士康的老板郭台铭去工厂视察，有员工大声问他：“为什么累死的是我，受益的却是你？”

郭台铭回答，我们之间有三个区别：

• 创业与就业

我创建公司，赌上了全部家当，而你寄份履历就来上班，不开心随时走人。

• 选择与被选择

我不断创新，而你只是选择做份内的工作。

• 责任的轻和重

我每天都在思考公司如何发展，而你只要想什么时候能休息，加班有没有补助。

归根结底，郭台铭和那位员工的区别，在于郭台铭是站在全局的高度，看未来发展的，而员工是站在个人的角度，看眼前利益的。二者的区别，就是战略思维方式的区别。



这里有两个维度：个人的角色和个人的作用。

就角色来讲，一个人可能即使不工作，也会在家庭承担角色。

就作用来说，一个人可能是从属角色，也可能是主导角色。

富士康的普通员工就是在单位处在从属角色，他们的思维模式就是“朝九晚五，听话，出活儿”。

像郭台铭一样的企业家在单位处在主导角色，他们的思维模式就是要能够“知时局，见终局，揽全局，应变局”的战略思维。



一个人无论在单位是什么位置，在家里都可能是从属地位，也可能是主导地位。

一个人承担的责任决定着TA的收益。同时，一个人是否有战略思维，决定着他能承担多大的责任。战略思维，是帮你“站得高，看得远”的思维方式。

站得高，你才会有全局观。郭台铭看的是公司的全局，员工看的是自己工作的局部。能看到全局，才能把局部做得更好。

看得远，你才会有终局观。郭台铭创业时看的是制造业的未来，员工看的是自己岗位的现在。能看到终局，才能应对变化。

你可能不是企业家，但你很可能要工作。即使你不工作，也得过好这一生。

人生也需要战略，每个人都应该能“站得高，看得远”。

站得高，你就能理清这一生大体上有多少维度，需要处理好哪些关系，需要做好哪些事情。看得远，你就能识别人生的路径，一步一步走好脚下的路。

所谓格局，就是既要能看到局部，也要能看到总体。所谓视野，就是既要能看到现在，也要能看到未来。

每个人，每个企业，都需要有“知时局，揽全局，见终局，应变局”的战略思维。

• 所谓“知时局”，就是要能够立足当下，着眼未来；
• 所谓“揽全局”，就是要有站在月球看地球的高度；
• 所谓“见终局”，就是要有站在未来看现在的智慧；
• 所谓“应变局”，就是要能知机识变，处变不惊。

只有能够揽全局，才能更好地知时局，只有能够见终局，才能更好地应变局。“复杂”是最近几年商业界很流行的一个概念。你经常听到的“失控”、“爆裂”、“黑天鹅”、“反脆弱”等这些词儿，都和“复杂”有关。

人们虽然经常把“复杂”挂在嘴边，但在日常生活中，到底什么是“复杂”，之前没有人说得清楚。



我们可以用一个简单的公式解释“复杂”：

我们先来了解一下，什么是不确定性。

不确定性

相信大家都了解“蝴蝶效应”：一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国的一场龙卷风。

用一句话总结不确定性，就是在一些复杂系统里，即使初始位置和变化方向有极其微小的不确定，也会导致对其长期预测产生巨大的误差。

不连续性

如果天气预报说气温将从20度上升到30度，你的理解应该是，在这个气温上升的过程中，气温将在某个时刻到达26度、26.9度、26.99度、26.999度，等等……

总之，一切在20度到30度之间的值，只要能写出来，在某个时刻就会出现。这个想法背后就是连续性的假设，这也是以牛顿为代表的经典物理学的基础。

但是，德国物理学家普朗克在1900年已经发现，自然界能量的传输，一次至少要传输一个确定的量，可以是这个量的整数倍，但不可能是这个量的1/2，更不可能无限地细分下去。

换句话说，我们想当然的连续性在科学上是不成立的。



现实世界之所以“复杂”，一方面是因为未来发展方向的不确定性，也就是说，在同一个时点，有很多可能性。

另一方面正是因为未来发展路径的不连续性，也就是说，对于不同的路径而言，很多是走不通的。

你可以把未来发展方向的不确定性分为“高”和“低”两种情况，把未来发展路径的不连续性也分为“高”和“低”两种情况。

这样，你就可以在一个四象限的框架里分析不确定性和不连续性了。

• 当未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性都低的时候。

企业的发展就好比是一条笔直的实线，方向上确定，路径上连续。这种情况下，企业通常采用计划式战略。

• 当未来发展方向不确定性低，但发展路径不连续性高的时候。

企业的发展就好比是一条两端方向确定的线，但线的两个端点之间并不连续，有间断，有曲折。这种情况下，企业应该采用愿景式战略，换句话说，是咬定目标不松口。

•  当未来发展方向不确定性高，而发展路径不连续性低的时候。

企业的发展就好比是一个分叉的树枝，不同的分叉指向不同的方向。这种情况下，企业应该和环境充分互动，根据环境不断调整战略方向，这种战略叫涌现式战略。

•   当未来发展方向不确定性和发展路径不连续性都高时。

这种状态就好像一个中间有很多陷阱的迷宫。走出迷宫的方向不确定，需要一点点摸索。走出迷宫的路上又遍布陷阱，一不小心就会深陷其中。这种情况下，企业应该采用适应式战略，不断调整方向和路径。



从未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性这两个维度理解复杂的商业，你可以把企业分成创业、成长、成熟和转型四个阶段。

在这四个阶段里，一家企业面对的不确定性和不连续性是不一样的，各阶段的企业战略也应该是不一样的。

类似的，“复杂=不确定性×不连续性”这个公式，也能帮你理解复杂的人生。

你可以把人生看作童年、青年、中年和老年四个阶段。在这四个阶段里，一个人面对的不确定性和不连续性是不一样的，各阶段的人生策略也应该是不一样的。



如果你曾感叹，“听说过很多道理，却依然过不好这一生”，那肯定是因为你没有好好学习战略思维。

对战略思维有了概念之后，我们一起来学习共演战略。共演战略理论框架由三个部分组成：共演战略四要素、共演战略四阶段和共演战略四路径。

共演战略四要素包括：用户、产品、组织、市场四要素；

共演战略四阶段包括：精益创业阶段（从0到1）；专益成长阶段（从1到N）；增益扩张阶段（从N到N+）；升益转型阶段（从N+到Z）。

共演战略四路径包括：户战略路径、产品战略路径、组织战略路径和市场战略路径。

下面，小编带大家详细解读一下共演战略的三个部分。

共演战略四要素

战略本质上是企业管理，企业管理的对象无非是“人和事”，企业管理的边界无非是“内和外”。

管理内部和外部的人和事，就是战略的本质。

对于企业来说，最重要的“外部的人”是用户，最重要的“内部的人”是组织，最重要的“内部的事”是产品，最重要的“外部的事”是市场。

这样，分析企业战略就有了用户、组织、产品和市场这四个战略的基本要素，简称“战略四要素”。



我们看一下罗辑思维的例子。用户、产品、组织、市场四要素构成了罗辑思维发展战略的基本框架。




罗辑思维的基本战略逻辑是：

聚焦粉丝中的重度用户和付费用户对优质内容和节省时间的强需求（用户）；

针对这用户需求推出“罗辑思维”公众号和“得到”平台两大业务（产品）；

依靠罗振宇的创作能力、脱不花的管理能力和快刀青衣的产品能力建立起支持产品运营和用户服务的组织架构（组织）；

逐步获得资本市场的和内容创作大咖的认可，从而在内容创业市场上获得一席之地（市场）。

从中可以了解到，共演战略四要素共同构成一个涵盖企业主要战略要素，并且能够分解形成落地执行工具的指标系统。

共演战略四要素构成企业大厦的四个支柱，而由这四个要素分解而成的要点和指标，是构成这些支柱的钢筋和混凝土。

共演战略的四阶段

曾鸣、龚焱和吴军三位在谈到企业发展战略时，不约而同地使用了战略发展阶段的概念，针对不同发展阶段讨论企业战略的特点和重点，这种关注企业发展阶段的做法来自于他们对于企业实践的切身经验和观察。

共演战略四阶段是指企业战略通常经历由四个阶段组成的发展过程。

这四个阶段分别是创业阶段、成长阶段、扩张阶段、转型阶段。共演战略四阶段反映了企业战略的“动态性”特征。以罗辑思维为例。




最开始，罗辑思维抓住了内容平台爆发的机遇和平台对专业内容的强需求，在优酷、喜马拉雅、微信平台上分别推出了视频、音频和60秒语音等内容，为用户创造了价值（创业阶段）；

紧接着，罗辑思维针对粉丝用户群体不断推出会员、电商（书籍、月饼等）等服务，扩大用户群体，完成了用户数量的增长（成长阶段）；

接下来，罗辑思维推出了“得到”平台，吸引内容创作大咖加盟，为用户提供多元化的音频内容和精炼阅读内容，满足用户的多元需求（扩张阶段）；

2017年初，罗辑思维发布了“致所有在校的大学生：我们在找你的老师”公开信，希望从大学校园里找到最优秀的教师，将他们的知识通过罗辑思维传递给更多听众，从而使罗辑思维成为中国最好的知识服务商（转型阶段）。

从发出公开信，到2017年6月底，罗辑思维相继推出了由国内知名大学教授主讲的经济学、管理学和心理学课程。

讲真，战略思维，不仅适用于企业，也适用于个人。

本文摘自《共演战略：重新定义企业生命周期》。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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