“霸道总裁”柳传志的领导力指南已整理好,拿走不谢~

 

身居高位如柳传志者,领导力如何建立和培养,并引领他人?...





本期导读:联想危机中,已经辞去联想董事局主席多年的柳传志亲自现身,为企业荣誉发声。身居高位如柳传志者,领导力如何建立和培养,并引领他人?

  • 企业的成功在于组织还是个人?
  • 优秀领导者应该具备的特质(五个方面可供学习)
  • 优秀的领导如何管理员工?(柳式员工管理法)
  • 在柳传志看来,哪些人不适合当管理者?
本文是2018年5月推送的第33篇干货,计3360字,阅读时间8分钟。

本文由公众号北大国发院(ID:nsd-pku)、众力加速度(ID:jiasudu12345)、积极心态管理(ID:Gladtrips),以及柳传志公开信《行动起来,誓死打赢联想荣誉保卫战!——致联想集团全体同仁的一封信》部分内容整理而来。

中兴危机之时,76 岁的创始人侯为贵携高管自救犹在眼前。如今,针对近期联想深陷 5G 投票舆论漩涡,已经辞去联想董事局主席多年的 74 岁联想集团创始人柳传志不得不站了出来,奔走一线联系任正非,亲发声明捍卫自己一手创办的公司的荣誉,表示“联想的投票原则没有问题,执行也没有问题!”

不管这个事件发展态势如何,对于联想集团在这个事件中的态度我们也不予评论,单看柳传志本人,能够一手创办联想,将联想从一家国有小型作坊发展成为一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司,他个人的魅力不可忽视。他用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队,培养了一批年轻的企业家,这样的管理者绝对是智者。

一个人顶一群人
一个企业的成功离不开管理和制度,但其实,公司最高领导层一个人的作用可能顶一群人的作用,一个人可能影响一群人,影响一个环境。

在学校管理课堂里,我们经常探讨这样一个问题:一个企业的最终成功关键在于制度,而不在于个人。但一位普林斯顿大学毕业的、很成功的教务长对美国毕业学生说:环境变化的时候,一个人的作用可能顶一群人的作用,一个人可能影响一群人,影响一个环境。



在经营环境千变万化的中国尤其如此。今天的中国企业之所以能够取得这么多的成就,特别是民营企业取得这么大的进步,与柳传志、任正非、王石等企业第一把手的领导力密切相关。在一个极不确定的环境下,在一个没有完善制度的人文和市场环境中,企业在领军人物的领导下,建立自己的制度、文化、体系,并不断进行改革和变革,十分重要。
优秀领导者所具备的特质
联想经营核心理念是:搭班子、定战略、带队伍。美国领导力大师库泽斯教授提出的领导力五个特质,可以概括柳传志这么多年工作所取得的成就。

  • 身体力行 柳传志至今为止仍然是精神矍铄,对联想的现状和企业的未来充满热情和激情,在不同场合经常发表自己的想法和观点;


  • 共企愿景 有一些在跨国公司工作过的联想员工提到,他们以前觉得跨国公司比联想有优势,到联想后发现跨国公司的优势已经不明显,在某些方面联想已经有了优势。其中最大的优势在于人的能动性、人的动力,人的积极性得到发挥。没有共同的愿景和使命,很难做到这一点。


  • 挑战现状 在过去的十年里,联想在市场里遇到了很多挑战,领导者正确地面对挑战,勇敢地应对挑战,不在挑战前面退缩,是联想不断进步的关键。


  • 使众人行 联想的成功是团队的成功。领导者必须能够带队伍,让每个人在团队中发挥作用,不是事必躬亲或个人打拼。


  • 激励人心 联想上市之后解决了管理人员的激励问题,为中国国有企业转型树立了样板。有激励才有动力。




在追求远大理想和目标上,柳传志立足于满足共同的愿望和利益,而不是追求属于自己的利益和目标,并因此激励自己和自己的同事,引导大家认识共同的利益,并为实现共同的利益而奋斗。他经常和人说:“我们要办一个长远的公司,为子孙后代做点事,而不是办成一个短期的尽管能够闪烁光芒的公司”。

柳传志真正把联想建成了大家的联想,这也是他眼光远大的一个方面。正是在这种坚定的信念鼓舞下,在大家的共同努力下,才有了今天的联想和成功。
柳式员工管理法
柳传志在5月16日发布的公开信《行动起来,誓死打赢联想荣誉保卫战!——致联想集团全体同仁的一封信》中提到:“几代联想人,一路大风大浪,为之付出了青春,其间有汗水,有泪水,甚至还有鲜血,就是这么拼了命地往前冲,才有了今天联想这个民族品牌,这是联想全体员工几十年心血的结晶!”从中可以看出,柳传志认为,联想的成功不是个人的努力,而是联想所有员工几十年的努力。对于员工的肯定,反映了柳传志管理下属的态度。

在他带领下的联想,尤其关注他人利益,关注下属的个人收益,给联想员工带来了众多实惠。柳传志十分重视企业团队的共同利益和追求,让员工和骨干都感到舒服,从而为公司效力。

柳传志说,员工的年终奖是不能少的,这是企业的诚信问题,不能失信于员工。他曾冒着税收政策处罚的风险,用支票套取现金给员工发奖金,而且还利用“企业有支配福利基金的权力”将福利基金分割划归到员工名下。每到年底,联想员工获得的奖励是一个非常吸引人的一个数目,他希望所有员工都从中受益。



纵观这么多年来柳传志的管理方式,在对待员工方面,有以下几点值得管理者们学习。

善于挖潜员工的优势和影响 

调动和挖潜各方面的积极性是柳传志的显著特征。他不会突出自己,也不单纯依赖他人,而是注重发挥每个人潜在的能力和作用,发挥团体的积极性和力量。他心里清楚,仅仅依靠自己个人的力量是不可能成大事的,必须紧紧依靠各方面的力量,发挥和挖潜他人的长处。

在挖潜他人的优势和影响方面,柳传志也充分地体现了超级的实用主义倾向。他曾经说过这样一句话:“假如有一个人本分老实但没有能力,另外一个人很有能力但不大老实,那么我要用谁呢?用后面一个。我宁愿再找一个人来看着他,也要让他发挥才干。”在一个强调“以德为本”的国度里,他的观点够激进了。这说明他对人才的渴望使得他敢于打破传统观念的束缚。

孙宏斌、朱立南、郭为、杨元庆等都是他一手培养起来的人才。朱立南、郭为、杨元庆已成为他实际的接班人,特别是杨元庆不仅为联想,也为中国的计算机产业的发展做出了重要贡献。《联想风云》中对他有这样的评价:“他挽救了国产微机的颓势,反败为胜。如果没有杨元庆在1994年、1995年和1996年的努力,也许中国的个人计算机市场真的要被外国品牌垄断了。”

关键时刻绝不手软 

柳传志在对待员工方面,有柔弱的一面以柔克刚的一面,当然也有强硬的一面。我们可以从柳传志在处理与倪光南的冲突问题上发现,在对待大是大非问题上,在处理你死我活的问题上,他更像是一个进攻型的领导而不是一个中和型的领导,并表现出进攻型领导“固执”“强硬”的一面。

我们也可以从他处理“孙宏斌问题”上的一系列做法感受到这一点。柳传志在处理孙宏斌的问题上曾引发了许多争议,这一点我们暂且不议。不管怎么说,在处理孙宏斌的问题上,柳传志表现出了果断、强硬的一面,丝毫不手软。在柳传志的心中,维护联想的统一,维护自己的权威是最重要的,任何来自这方面的挑战都是不能允许的,必须予以坚决的反击。



在柳传志心里,妥协和退让是有条件的。大的方向和原则是不允许改变和受到挑战的,是需要采取强硬的手段来捍卫的。这一点很像进攻型领导,是防御型领导做不到的。
这些人,不适合做管理者
经过三十多年的企业经营管理实践,柳传志认为在联想的管理体系中,有十种人不适合做团队管理者,这对于所有中国企业在选择使用企业干部方面应该有所启示。

  • 把个人利益放在第一位的人
 这种人不会给企业营造“公平、公正、公开”的平台,会制造团队矛盾,不适合做管理者。

  • 心胸狭窄之人
只要下属不经意得错,他就想办法找机会报复或者把别人扫地出门。

  • 喜欢在企业内部拉帮结派之人
 喜欢搞自己的小团队,这样会严重影响大团队的凝聚力、和谐,不适合做管理者。

  • 喜欢欺上瞒下之人
自己管理上犯错误不及时改正,而是想方设法隐瞒事实的真相,甚至要下属与自己同流合污或者想方设法不让上司、下属于知道自己犯的错误,有的甚至要下属帮自己承担责任。

  • 表里不一的人
从表面看是好人,素质很高,尤其是在上级的眼里,非常会装,其他部门的人与他接触少,也是一味的装,但是在小团队中他的下属敢怒而不敢言,只要把事件说到老板那儿,凭着老板对该人的信任,到最后千错万错,都是别人的错。

  • 做事没计划的人
想到哪做到哪,做任何事情都比别人慢半拍,严重影响企业的效益。

  • 做事不讲原则,随意性很强的人
 今天让下属们这样做,明天让下属们那样做,做错事都是下属们的责任。

  • 喜欢揽权,又不落实工作,不解决问题的人
有些企业的所味功臣,平时不上进,不学习,权力一大堆,但不拿来开展工作,而是拿来显威望,严重阻碍企业的发展。

  • 做事喜欢情绪化之人
 心情好时做事做得非常好,心情不好时什么事都不做,只知道向下属发脾气。

  • 不尊重科学的人
不爱学习、不喜欢接受新的事物,因为自己的愚昧,而影响工作的人。



这场风波还没有停歇,我们也无意参与。只是希望大家能够从一位优秀的企业家身上学到更多管理方式方法,在不断变化的环境中,顽强地改变那些自己能够改变的东西,也有足够的胸怀去包容那些不能改变的东西。当然,也要有足够的智慧去分清什么是自己能够改变的,什么是自己不能改变的,少走弯路,带领企业不断发展。

本文由公众号北大国发院(ID:nsd-pku)、众力加速度(ID:jiasudu12345)、积极心态管理(ID:Gladtrips),以及柳传志公开信《行动起来,誓死打赢联想荣誉保卫战!——致联想集团全体同仁的一封信》部分内容整理而来。文章仅代表作者个人观点,不代表“培训杂志”立场。

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