别再纠结能力模型有没有用了，看苹果、IBM、宝洁的做法就知道~

当更多的组织由“人力资源管理”的状态转化为“人才管理的状态”时，能力模型的作用不仅不会式微，反而会更加受到重视并广泛使用。...





本期导读：对于企业是否需要建立能力模型，业界在2017年有过较多的争议。但更多的500强企业证明了能力模型在人才和组织发展中的作用。

• 带你了解苹果公司、IBM、宝洁的能力模型（错过就是损失哦~）。
• 这些能力模型为什么会成功？

本文是2018年6月推送的第1篇干货，计3914字，阅读时间8分钟。

本文根据华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）、谦启管理评论（ID：change_salon）、智鼎人才官（ID：talent-officer）的相关内容整理而成。



能力模型从上世纪七十年代形成概念开始，逐渐被世界各个地区的组织所接受和应用。人才管理的首要任务就是能够让人才管理和组织的战略和目标对接。能力模型的关键功能就是将组织的战略和目标转化为对于组织内部人才的行为和能力的具化要求。

对于企业是否需要建立能力模型，业界在2017年有过较多的争议，实际上，当更多的组织由“人力资源管理”的状态转化为“人才管理的状态”时，能力模型的作用不仅不会式微，反而会更加受到重视并广泛使用。现在，能力模型的应用程度已经非常广泛和深远，其在人才管理中的基石作用无法被否定。

企业做人才盘点的时候，会首先着手能力模型的建设，如IBM、苹果、宝洁等世界500强企业都建立起了自己的能力模型。我们一起来看看这些企业的能力模型是怎样的？又是如何实施的？身为全球营收水平排名第9的公司，苹果公司肯定是不差钱的，所以它直接购买了光辉国际（Korn Ferry International）的能力模型。

>>>>基于38项素质的能力模型

光辉国际的能力模型是根据对全球超过500名高管的测评、调研、职业规划研究，来分析得出适合于全球职场的专业人士所需要的能力。一开始光辉国际共定义了67种能力，它们划出了8大模块，并逐一说明对各种能力的培养是简单易行还是较难达致的。

由于有企业用户反映67种能力数量太多，不便实际应用，光辉国际就将全员适应的67种能力就简化为38种。

这个能力模型的具体操作步骤是：

1.比如公司有5万员工，把人力资源领域前2%的杰出员工找出来，将38种能力的卡片分成3叠，让他们用能力分析卡做自评和归类：最擅长的能力归为1叠，较擅长的能力为1叠，不确定的或有待发展的能力为1叠。这3叠卡片的能力数量在原则上平均分布，居中的一叠可以多出2个。

2.最后把卓越员工的自评结果做一个总结，从中得出此岗位上最优秀的员工最为擅长的能力是哪12种，并从中得出一个有代表性的能力模式，重复度最高的这12种优级能力即为人力资源岗位最重要的12种能力。

培养不同能力的难易程度不同，有的能力较易培养或易获得，比如“以行动为导向”，有的能力比较难培养或难获得，比如“幽默感”。

3.接下来要做的是，把归纳出的12种该岗位最重要的能力，按照培养难度从“容易”到“困难”的顺序分为4叠，这样就构成了对该岗位最为重要的能力结构：入门能力 — 胜任能力 — 已经准备好晋升到下一个岗位的能力。



>>>>全员推动

苹果买下这套能力模型以后，所做的事情是，先把公司每个岗位业绩表现位居前5%的卓越员工召集起来，让他们使用具有科学性的能力自我评估分析卡，来做自我评估。

后来对这个能力模型的建设进行了全员推动，所有直营店的雇员都必须了解这个能力模型的名称（源自两位创始人姓氏的合称）、38种能力各自的定义以及自身岗位需要的能力。

所有员工都要用这个能力自评分析卡片做自评，按上述的不同能力等级归纳为自身能力构成现状的3叠，从中分析自己的优势、较擅长和有待发展的能力。

这个活动最后达成的基本结果是，每个人都要对自己最擅长的3个能力做到心中有数，相同岗位员工的这项自评结果都属于同一个能力范畴。

通过上述能力模型建设的推行和全员参与，大家最后达成了企业文化的共识：每个人都清楚地知道自己的优势，而且全公司都在同样一个语言体系里言说和交流。有了这样的共识以后，团队在讨论能力的时候，就不会再七嘴八舌，各执一说，而是很有默契，交流顺畅。

借助这个能力体系，企业也得以清楚了解哪些人具有了入门的能力、胜任的能力，或准备好了晋升到下一个岗位，在能力这个话题上，大家都在说一种共同的语言，这样组织的人才选拔、人才培养就可以科学有序地展开了。

在找到了自己的3个长项之后，为了获知员工迫切需要提升的一项能力，苹果请员工在最不擅长的能力中找出一种与当前的工作最为高度相关、急需发展的能力，并为这项能力制定一个90天的发展计划。

这个能力建设模型通过对人才梯队的能力评估，再结合90天提升1项特定能力的时间窗口概念，可以诊断出人才板凳（后备梯队）上的候选人的能力现有水平如何，以及什么时候能够养成目前尚欠缺的能力。

在能力发展上，苹果还出了一套叫做 Exchange Journal（《交换日志》）的书，里头有四个选项：订立目标、发展一种经验、发展一个能力、绩效讨论。它是一个结构式的谈话，员工先填好表格，然后和主管谈话，主管在谈话中给出意见并填入表内，然后把记录上载至系统的表格里。

每3个月每个部门单元要进行两次，这个结构性谈话作为员工发展工具，四个选项的谈话中有一个选项就是围绕着某项能力的发展。

IBM的领导力模型广为人知，其实也有更为通用的精明职业模型。

>>>>精明职业模型

2010年IBM提出了Career Smart Framework（精明职业模型）。

这个职业模型把每个岗位需要的能力定义了出来，员工在线上根据自己的岗位角色，对照此模型相对应的岗位能力描述来对自己的能力进行打分，分值从高到低为3分到1分。

自我打分评价的报告再提交给主管，主管审视员工的打分报告后与团队成员进行沟通，针对不足的能力，共同探讨针对该能力的发展，定制能力发展计划。

IBM当时还做了另一个小项目，即让全体员工把自己的简历上传到系统，以建设公司的人才储备库，2010年时IBM在全球已经拥有10万员工，通过这样的方式，公司就拥有了一个规模很大的内部人才储备池。

>>>>建立领导力模型评估标准

在领导力方面，IBM建立了新的领导力模型评估标准（见下图）



对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模型：“对事业的热情”处在环心，“致力于成功、动员执行和持续动力”这三大要素围绕环心运转。

• 环心：对事业的热情。

IBM认为杰出领导者对赢得事业、市场，以及为客户提供服务充满了热情。

对事业的热情指标包括：充满热情地关注市场的赢得；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。

• 1环：致力于成功。

IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。

• 2环：动员执行。

一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，IBM认为可以从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。

• 3环：持续动力。

判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。

其实做好对能力的定义并不容易，科学地去定义能力，它应该是一种可观察、可衡量的行为，也就是说能力不仅是可观察到的行为表现，而且可以用诸如3分 ~1分的等级数值来分别对不同符合度的能力行为做出衡量。企业能力模型中的能力，也应该具有可观察、可衡量的特点，并能够进行打分评估。

像宝洁这样的全球500强公司，大多都使用能力素质模型对全球员工进行招聘、发展以及管理，其实就是把绩效优良的员工与绩效一般的员工选出来，进行访谈并整理，找出其存在的差距，再结合公司的文化以及战略方向将几项能力或者特质逐一找出，从而形成模型。

宝洁的能力素质模型贯穿于整个人力资源体系之中。宝洁在招聘中始终将其能力素质放在首位，即符合企业价值观与战略发展的核心能力。因为专业能力是可以依靠后期的培训与工作经验逐渐培养出的。就其问题而言，其招聘的问题基于能力素质模型中的peak performance factors。



在人才发展中，宝洁以领导力培养为核心。宝洁领导力模型简称为5E 领导力模型，此模型是宝洁公司在大约三十年前，通过对几百名不同部门、不同层级的优秀经理的领导行为的分析，总结提炼而成的，并依据此模型对后来的管理者进行领导力培养。5E模型如下图所示：

• 高瞻远瞩：更多是指一个领导者构筑愿景的能力，给整个组织指明方向，从而激发团队内心的激情。
• 全情投入：从人和资源两个角度，能够很好地将利益攸关者——员工、同事、客户、甚至老板，纳入自己的愿景，达成支持梯队。
• 鼓舞士气：能够鼓舞团队的热情和士气，使团队始终保持在高昂的工作状态。
• 授人以渔：通过培训与授教等方式，构建团队的整体能力，重在授人以渔。
• 卓越执行：具备卓越的执行力，率先垂范，以结果为导向，推动业绩达成。

上述知名企业的能力模型在实践中被证明是成功的，支撑着组织业务的发展。那么，为什么这些人才能力模型是成功的呢？

通过分析和比较，我们发现这些模型存在着一些共性的特征，也正是因为这些共性特征，才得以保证这些人才模型能真正支撑起组织的发展：

• 以企业战略目标、企业文化为导向。对人才提出的标准和要求，本质上是为了在符合企业文化的基础上，实现组织的战略目标。
• 面广点全，人才模型是对胜任要素的综合，包含素质、能力、态度、行为等。
• 层级化，通过构建层级化的行为指标，对不同层级的人员提出相应的标准和要求。
• 鉴别性，通过挖掘个体深层次的隐性特质，能有效将高绩效人员和普通绩效人员区分开来。
• 可衡量，通过细化胜任特质的行为指标，将原本抽象的能力素质变成实实在在可观察和评估的行为特征。

除此之外，对能力模型的适时调整和优化也是上述人才模型取得成功的关键。能力模型并不是一成不变的，需要随着组织的生存环境及战略发展变化对能力模型进行重新审核和动态优化，切实保证能力模型符合组织变化了的实际。

当然，这些能力模型的成功也离不开组织高层及各级管理人员对其重视，通过相关配套措施，形成自上而下的支持系统，为人才模型在组织中的应用实施创造良好的环境和条件。例如，宝洁的高层十分重视人才模型的导向作用，专门成立宝洁大学，开展基于能力模型的相关培训，为人才的发展提供坚强的支持。

能力模型为组织提供了用人标准和依据，是企业发展壮大的助推器。能力模型固然重要，然而，建立能力模型只是第一步，如何构建与之相配套的评估体系和应用体系，真正将能力模型在组织中落地才是组织成功的关键。

本文根据华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）、谦启管理评论（ID：change_salon）、智鼎人才官（ID：talent-officer）的相关内容整理而成。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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