曾陷ST困境，如今股价一年涨100%超茅台！这家公司最近又搞了大动作

外资“醉酒”之后...







水井坊前身为中国老八大名酒之一，并且曾经开启中国白酒高端化的序幕。前几年白酒寒冬之后，水井坊在新任董事长、总经理范祥福的掌舵下，看准消费升级浪潮，专注中高端白酒市场，业绩大幅提升。
水井坊也是国内唯一外资控股的白酒上市公司，范祥福融合西方管理理念，深耕中国白酒文化，他指出水井坊有两大重要资产：一个是属于国家级非物质文化遗产的水井坊酒传统酿造技艺，另一个是有600年传承的水井街酒坊遗址。水井坊在其2017年年报中提出：力争实现主营业务收入、净利润双双增长 40%左右，这也是上市酒企在公开渠道提出的最高增长目标。就在前几天，水井坊与邛崃市政府签订一项总额达30亿元的投资协议书，投资额比公司总资产还略多一些。日前，证券时报系“上市公司高质量发展在行动”采访团走进水井坊，证券时报副总编辑成孝海对话范祥福，分享他对白酒市场理解与水井坊重新崛起之道。

来源:e公司官微（ID:lianhuacaijing）

采访：证券时报副总编辑成孝海（图左）

嘉宾：水井坊董事长、总经理范祥福

部分问题列表：


1、近几年酒类市场的恢复，和曾经的繁荣时期有什么不同？对于水井坊有什么样的机遇和影响？

2、低档酒市场体量也是蛮大的，听说范总来了以后，低档酒水井坊基本不做了，这是为什么？

3、中国白酒都是有文化和历史传承的，水井坊的前身是全兴，公司在品牌打造和传承方面有哪些做法？

4、2012年后，受政策因素影响，整个白酒市场受到重创，水井坊也曾陷入困境，股票被ST处理，范总和团队做了哪些工作最终使水井坊走出困境？

5、刚才讲的新总代模式是不是未来水井坊在营销渠道方面的重点？

6、水井坊有递进式的“5+5+5”核心市场，这个策略也会和门店策略一样的，不断升级吗？对全国性的市场，水井坊有什么推广策略？

7、水井坊是国内唯一一家外资控股的白酒上市公司，和中国传统的酒类企业相比，水井坊在生产、营销还有企业文化方面有什么不同的特质？

8、去年来很多白酒都在提价，水井坊是怎样的提价策略？未来是否还有提价空间？

9、将来水井坊会用什么办法守住中高端这块主阵地，公司的竞争优势在哪里？

10、白酒市场已经恢复增长，消费升级也会再继续，未来公司的整体战略是什么样？成孝海：近几年酒类市场的恢复，和曾经的繁荣时期有什么不同？对于水井坊有什么样的机遇和影响？

范祥福：如果看中国白酒的发展，基本上经过了很多时间周期的，可能好的年景有十年、八年，然后经过两三年的调整期。2002年到2012年是我们的黄金十年，国内白酒发展最快的一个时期，2012年到2015年，白酒行业深度调整，中高端以上产品受了一些影响。

但是整个中国经济一直呈现一个好的发展趋势，GDP虽然有所放缓，但总体还是保持6%、7%一路前进，这就体现着整个国民的生活水平、经济水平、收入水平都有一个很大幅度的提升。一个经济社会必然发展的过程，就是当人民慢慢富起来的时候，会追求一个更好的生活。所以中高端白酒在经过三四年调整以后，现在慢慢又恢复过来了，而且很多头部产品，上市的业绩已经超越了过去的历史最高峰，无论营收、还是净利润都有很大幅度上升。

我们自己看，中国的经济发展以及人民的生活水平，持续向前的势头是不变的，所以我本人对整个白酒行业的高端化，是持一个比较乐观的看法，尤其我们看到农村的消费，以前农村婚宴或其他接待，用的酒都是在100元以下的，但现在慢慢看见，有些地方的婚宴已经慢慢开始消费300元左右的白酒，很明显可以看见，整个消费升级对白酒行业带来一个很好的发展前景。

成孝海：对于水井坊这类中高端白酒，是不是可以说市场前景还是非常好的？

范祥福：现在来看，我们对未来的发展基本是比较乐观的。如果看现在整个白酒的金字塔型，我们将它分为四个板块：100元以下板块大概占目前整个市场的47%，100—300元板块差不多占了33%，300—600元板块大概占6%，600元以上板块大概占比14%。现在300元以下差不多占了80%市场份额，如果整个消费一路升级，白酒金字塔持续上升，对中高端和高端板块都会带来很大的市场扩容空间。

水井坊的产品目前主要在300—600元中高端板块里面竞争，可以有一个简单的数据，33%的100—300元板块，如果每年有5%升级到300元以上，它已经为水井坊所在板块每年带来大约20%—30%的增长，而且300—600元板块现在只是占了整个白酒市场的6%，所以中高端板块未来的成长空间是很大的，主要看我们自己有没有这个能力可以抓住机会，让水井坊的业务继续壮大起来。

成孝海：低档酒市场体量也是蛮大的，听说范总来了以后，低档酒水井坊基本不做了，这是为什么？

范祥福：在去年6月，我们已经宣布暂时搁置这一个板块，因为回头看水井坊的愿景，就是希望成为中国最可信赖、成长最快的高端白酒品牌。而且，从过去两年多的发展来看，成长最快的板块就是中高端板块，这一板块已经提供给水井坊一个很大的空间和机会。

另外，对于不同板块的销售，所需要的技能是不一样的，资源投放也是不一样的，竞争对手更是不一样的。我自己的看法，我们现在是兼顾不了的，但可能当水井坊到了一定的体量后，已经很成熟地掌握了中高端，甚至高端之后，不排除我们在很长远的时间会考虑中低端板块。但是现在，无论从我们自身环境、能力、资源等各方面，我们觉得专注在中高端以上，对水井坊来说，未来的五年、十年应该是最恰当的做法。成孝海：中国白酒都是有文化和历史传承的，水井坊的前身是全兴，公司在品牌打造和传承方面有哪些做法？

范祥福：对水井坊来说，我们觉得有两个重大资产，一个是我们的非物质文化遗产，也就是我们水井坊酒的传统酿造技艺；第二个是物质文化遗产，就是我们水井坊博物馆现址——水井街酒坊，它在六百年前是一个前店后坊式的酿酒作坊，在过去六百年间，这里从未间断生产我们的产品。

如果单纯看水井坊这个品牌，虽然最近我们的知名度开始有比较快速的上升，但其实是在2000年才上市的，所以对我们的部分消费者来说，小时候可能没听过水井坊，因为当时还没有这个品牌。所以现在我们水井坊对品牌的打造，首先是希望打造水井坊传承了六百年的历史，传承匠心匠艺，为什么呢？因为作为一个中高端白酒，我们自己认为，整个历史文化的内涵对消费者来说是很重要的。比如说其他的几个领头羊竞品，他们也都有自己的历史观，我们觉得还是需要在现阶段去加强“水井坊，六百年，每一滴都是活着的传承”这个品牌定位，并且做一个持续的打造。

所以去年9月，我们在太庙有天宫御宴，宣布了水井坊品牌沟通主题整体升级；去年12月，我们推出了一条新的广告，主题就是“六百年，每一滴都是活着的传承”；另外我们去年还独家赞助了全球财富论坛，并且独家赞助了中央电视台《国家宝藏》节目。这也体现出水井坊对品牌的传承很重视，希望有一个坚固的基石，让消费者认知水井坊是一个有六百多年历史传承的同源白酒，另外也希望消费者理解我们这六百年不间断的匠心匠艺，我们持续在做同一样事情，确保为消费者带来一个更高质量的、喜欢享用的白酒产品。

成孝海：2012年后，受政策因素影响，整个白酒市场受到重创，水井坊也曾陷入困境，股票被ST处理，范总和团队做了哪些工作最终使水井坊走出困境？

范祥福：其实主要还是机遇，我刚才大概也介绍了，中高端白酒板块在2012年到2015年受到较大的创伤，很多企业的产品价格都下沉了，水井坊也不例外，夹在中间受的影响更大。但整个中国的消费升级一路都在发生，2015年10月我刚到水井坊的时候，其实整个白酒行业已经在慢慢稳定、复苏。

来到水井坊后，我们制定了一条很清晰的路线，愿景是希望成为中国最可信赖、成长最快的高端白酒，致力于打造一个健康可持续发展的平台。让整个公司很清楚地知道我们在品质、品牌、分销渠道、市场等多方面，要做一些什么事情。我们不急于求成，要多少年做到多少等口号，只是希望按照可持续的、长远的规划，推进自己的事情，怎样做对公司整体发展最有效，就朝着这个方向去实施，同时也会按实际效果做相应的调整。

举例来说，我刚来的时候，当时水井坊有三个分销渠道，第一个是传统的总代，第二个是扁平化模式，当时这两个是并行的，第三是借助我们大股东帝亚吉欧的一些销售服务。刚上任时，有一个总代对我说：“范总，现在水井坊有不同的销售模式，我作为总代感觉好像是同床异梦。”大家明白，扁平化就意味着将来会没有总代，自然他们会觉得很纠结，所以当时我们一定要解决这个问题。当时的情况，总代销量占水井坊差不多60%的量，而且水井坊当时也没有前线销售人员，所以采用了删除法回归总代，但我们做了一些小调整，称为新总代模式。

新总代模式下，前线销售全部由水井坊销售人员负责，省代主要工作是负责接单、仓储、运输和其他一些销售行政工作。另外我们也从过去大部分精力注重经营省代，转向重点向门店投入，以便让门店得到更多政策、资源上的支持，让他们更乐意去推水井坊的产品。




证券时报采访团参观水井坊博物馆成孝海：刚才讲的新总代模式是不是未来水井坊在营销渠道方面的重点？

范祥福：对，过去两年水井坊的新省代模式反映不错，新省代模式也得到了原有省代管理层的大力支持，他们都愿意将旧省代模式分省区、分时间段转入新省代模式，希望在未来一年以内，水井坊的所有销售模式都是由公司销售管理人员去负责前线销售。

成孝海：这个做法会不会增加我们的销售人员和销售成本？

范祥福：业务发展的过程中会有一个规模效应，如果一个业务员去一家店只卖三箱，后来变成四箱、五箱，其实业务员所需要投入的精力是一样的，如果看过去两年多的财报，我们的管理费用一直是在一个健康的下行通道里面。

另外，销售人员的增加也意味着我们能够覆盖的门店也越来越多，我刚来的时候，公司核心门店大概只有三千多家，现在差不多有一万家，整体门店的铺设也从过去的五六千家发展到现在的两万多家。

成孝海：门店划分叫核心门店、潜力门店、基础门店，是不是将来会把这种基础的和潜力的转移到核心门店上去？

范祥福：没错，在我们的三个类别中，核心门店就意味着相对较高的销量，其次潜力门店是第二梯队，基础门店是第三个梯队。我们就是希望像现在消费升级一样，可以一直培养下面的门店，确保未来销售业绩的增加是有一个基础渠道的。

成孝海：水井坊有递进式的“5+5+5”核心市场，这个策略也会和门店策略一样的，不断升级吗？对全国性的市场，水井坊有什么推广策略？

范祥福：为什么一开始只有五个核心市场呢？因为当时我们体量很小，资源本身不是太充裕，没有足够的资源去支持很多省份的市场开发，所以我们才有最初的五大核心市场，希望将尽可能多的资源投在那五个省份里面。随着业务回暖，五大核心市场有了不错的反映，我们就在比较优质的省份又挑选了第二梯队的五大市场，在第二梯队效果显现的同时，又选择了第三梯队五大市场。

水井坊的这种营销策略我们简称为“蘑菇战略”，所以“5+5+5”这个战略也是跟我们整个销量上升，将业绩反映较好模式不断延伸、扩展的一个结果，跟水井坊整体的资源投放、品牌发展、销量成长速度等，基本是一个同步的情况。

成孝海：水井坊是国内唯一一家外资控股的白酒上市公司，和中国传统的酒类企业相比，水井坊在生产、营销还有企业文化方面有什么不同的特质？

范祥福：水井坊的控股大股东是帝亚吉欧，它现在是全球第二大的烈酒类生产及营销公司。作为大股东，在西方管理理念，包括在市场营销、生产、财务、合规、营运等方面都有很多借鉴，但水井坊的市场主要就在中国，怎么样更能满足国内人民的消费习惯和消费需要，这个才是最重要的，所以我们现在采取中学为体、西学为用的方法。

大家可能听过，很多外资企业都会被批评做得不好，说夹生饭也好、水土不服也好，水井坊深深地记住了这个教训，确保在中国做所有的事情都是以满足国内消费者需求为最主要目标，所以只会采取一些比较先进的西方管理理念，又符合中国的国情，又能融入国内文化，最终择优而用。

成孝海：有这样的股东背景，水井坊在国际化方面有何考虑？

范祥福：帝亚吉欧作为全球第二大烈酒公司，它现在全世界非常多国家都有一个很好的销售网络，水井坊可以借助它主要的销售网络，比如说机场、免税店、港口等，将我们的产品带进去。帝亚吉欧成为水井坊大股东后，我们也朝着这个路线在走，他们帮水井坊在国外的销售工作做了很多铺垫工作。

但坦白来说，酒类消费有他特殊的环境，白酒以及外国酒类，它们本身都满足于每一个地方的文化特征，要改变不同地方人们的饮用习惯，这需要有一个较大的文化上的改变。洋酒进国内已经有二三十年，但现在洋酒在整个中国酒类市场的占比大概也不过2%、3%，中国白酒也一样，走出去也会是一个漫长的过程。我们现在尽量将水井坊的产品带进大股东的网点，也会持续向这个方向去做。成孝海：去年来很多白酒都在提价，水井坊是一个怎样的提价策略？未来是否还有提价的空间？

范祥福：其实在2012年，最高端的白酒当时已经达到2000元一瓶，只是行业进入深度调整期以后就从2000元掉到了900元，几乎所有品牌在那段时间都出现了价格下沉，现在提价只是慢慢恢复以前的价格结构。未来提价方面，水井坊依然是根据不同时间段整个市场的环境、竞争变化情况，做出适当的行动。

成孝海：将来水井坊会用什么办法守住中高端这块主阵地，公司的竞争优势在哪里？

范祥福：水井坊的竞争优势，最着重的还是在品牌方面，就是水井坊拥有的非物质文化遗产——水井坊酒传统酿造技艺，还有物质文化遗产——水井街酒坊六百年遗址，这些资产都是不可复制的，我们只需要在历史传承的基础上将品牌的个性、形象建立起来。我觉得在中国白酒这么大的市场板块里，水井坊应该会占一个位置。除了品牌的打造、历史的传承，水井坊的品鉴会在整个业界也做的不错，很多媒体参加过水井坊的品鉴会，都觉得质量在行业里面属于前沿。我们也在持续打造水井坊的会员制度和悦访会，更好的回馈消费者。

另外，水井坊所在的中高端板块，在整个白酒板块中占比还较低，该板块也在一个快速成长通道中，水井坊目前也只占了相对较少的市场份额。所以我们自己在分销渠道上，由2015年时的五个核心市场，到2016年时变为“5+5”，在2017年发展为“5+5+5”的核心市场战略。水井坊整个战略是随着业务发展需求在推进，确保整个过程中，我们都会有一个持续高质量的产品供应给市场，希望凭借我们的主战略，在未来水井坊能够持续受到消费者的喜爱，让我们的品牌可以逐步的成长起来。

成孝海：白酒市场已经恢复增长，消费升级也会再继续，未来公司的整体战略是什么样？

范祥福：我们还是会沿用2016年时所作的公司未来整体发展战略计划，在原有的战略基础上，适时进行优化。在品牌打造方面，继续更深入打造水井坊的历史传承和匠心匠艺，让消费者可以深入认知水井坊六百年历史传承的传统酿酒技艺，我们一直在精益求精地专注做一款好酒。我们也会一直优化，继续加入其它元素，让整个品牌的内涵更丰富。

水井坊的大战略是不会变的，而且一个好的战略也不应该经常改变，最好的做法还是专注。“四个工人两两一组，用竹筒扁担抬开厚重的蒸酒木盖，热气稍许散开，他们迅疾用叉子把酒糟从硕大的蒸笼中翻出来……”当我们参观水井坊位于成都“东门之盛”的博物馆时，正巧遇到蒸馏出酒一幕。

这是中国酿酒传统工艺——蒸馏法的情景再现。水井坊董秘田冀东告诉我们，工人师傅们严格按古法制酒，酿出来的基酒质量上乘，最后会送到总厂进行封藏。

这家号称“600年活着的传承”的酒企，是目前国内唯一一家由外资控股的白酒上市公司，其大股东帝亚吉欧是全球知名烈酒类生产及营销公司。白酒堪称“舌尖上的中国”，外资会否水土不服？

时间回溯到几年前，帝亚吉欧连续增持水井坊大股东全兴集团股份，2011年6月正式成为水井坊实际控制人。不过，紧随而来的塑化剂风波及“八项规定”带来的影响，帝亚吉欧很快尝到“醉酒”滋味：水井坊经营业绩大幅滑坡，2013年和2014年甚至出现亏损。

怎么办？帝亚吉欧想到了“老熟人”范祥福。范祥福先后服务于香港健力士、喜力中国、嘉士伯中国，而香港健力士就曾是帝亚吉欧旗下运营品牌，这算是范祥福与帝亚吉欧的“第二次握手”。投资者则对他将信将疑，在股东大会上发问：“你是做啤酒的，怎么能把白酒做好？” 范祥福回答说：“销售都是相通的，最重要的是了解消费者。”

范祥福陆续开出几副“醒酒”药方，第一条就是从满足消费者需求出发。他告诉我们，白酒消费有一定特殊性，尽管水井坊是外资企业，也必须以满足中国消费者的需求为主要目标。外方有一些比较先进的管理理念，但是怎么样套得上中国国情，管理层才会择优而用。董秘田冀东如此评价：“范总借鉴了一部分啤酒的做法，把白酒当成快消品来做，重点做消费者的工作，得终端者得天下。”

改进销售模式，这是范祥福开出的第二个药方。范祥福刚上任的时候，有一个总代跟他说，“范总，现在水井坊有不同的销售模式，我作为总代感觉好像是同床异梦。”因为采取扁平化模式，意味着总代将来会没有了，范祥福经过慎重考虑，选择回归总代模式，不过采取的是新总代模式——重点加强公司对销售点的掌控与开拓，在终端层面加强与消费者的对话和激励，尽量让公司员工去负责前线销售。

范祥福还以壮士断腕的决心，退出低端产品市场，凝心聚力主打中高端产品市场。他分析道，白酒销售在不同板块需要的技能是不一样的，销售渠道不一样、资源投放不一样，连竞争对手也是不一样的。从过去两年多白酒行业发展来看，成长最快的板块就是中高端及高端品牌白酒，水井坊还有很大市场潜力，为此公司在2017年6月宣布退出低端产品市场。“我们现在兼顾不了各个层次消费者，无论从我们自身环境、能力还是资源层面，都应该专注中高端产品，未来五年、十年都应该是最恰当的做法。”

这是范祥福向股东们交出的成绩单： 2016年水井坊实现营业收入11.76亿元，净利润2.25亿，同比分别增长37%、155%；2017年营业收入增至20.48亿元，净利润达3.35亿元，同比分别增长74%、49%。今年继续“高开”，一季度实现营业收入7.48亿，同比增长87.73%；净利润约1.55亿元，增长68%。

水井坊在2017年年报中披露了今年的“小目标”——力争实现主营业务收入、净利润双双增长 40%左右，这也是上市酒企在公开渠道提出的最高增长目标。就在本月初，水井坊与邛崃市政府签订一项总额达30亿元的投资协议书，投资额比公司总资产还略多一些，这是要再造一个水井坊的节奏？范祥福也在前几天接任董事长，看来帝亚吉欧对这位“福将”的信任不打折！

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