不急于解释，不制造对手

小杰做事非常认真，对待到手的工作，也是积极办理从不拖延。但是，相关联部门却总是对他不满意，甚至要投诉他。苦恼...

小杰做事非常认真，对待到手的工作，也是积极办理从不拖延。但是，相关联部门却总是对他不满意，甚至要投诉他。苦恼的小杰想让他们知道，自己已经非常努力了，对待他们传递过来的工作，付出了全部努力。公司开办公会，某部经理说，有两项业务需要和供应单位协调，因为客户很急，现在却停在那里没进展。小杰听了来气，你早晨问了中午问，哪次我都告诉你原因，更是积极帮你协调了，你干嘛非在办公会上说，故意当着全体领导给我好看？生气的小杰还是耐着性子，可是不能不说话了，他直接接过话茬儿，说：“X经理，这件事我早晨就回复过你，中午你又问，我又告诉了你，而且是什么原因供应单位进展慢了，这你也是知情的。你说，这还有必要在会上说吗？”对方马上笑着回答：“我只是提醒一下，在会上强调一下。”小杰气愤得还要说，被主持人制止了。这样的事连续发生，不管他怎么解释说明，这些人都抓住一些不是问题的问题没完没了。某日，几个部门经理讨论，关于流程中一些事要明确一个口径，小杰的火又顶上来，这不是欺负人吗？这些工作我们都做了，为什么还要强调我们这里不好那里不好？！流程都定下来了，该谁做谁做，你们找什么麻烦？！这些烦恼弄得小杰一宿没睡好，他想不通自己那么努力，那么用心，还会把所有问题都集中到自己头上。小杰的问题出在哪里呢？帮他找原因并不难，因为起因就是他自己。对于一些协调方面的事，你处理了，但没有解决，对方必然要寻求出口，在会上说出来并不是要你解释，而是一种抗议，一种警示。而你要接过来就解释，你就大错特错了。这个时候，对方并不期待答案，是要引起管理层广泛关注，也就是给你压力，期待能够在你已经协调但效果不佳的状态下，产生一些作用。这个时候，最好的解决办法，就是认真听，仔细记。然后，在对方说完的时候，对他及所有与会人员说：“你说的事我记下了，会后我马上再落实一下，对于中午的反馈你们一定是不满意，那么我再协调一下，如果问题不能解决，我会求助于XX领导。”会后，你马上投入解决，并在五分钟后给他回复，同时给参与会议的相关直接高级领导回复。这样，你并不可能给他一个满意的答复，却解决了会议是出现的尴尬。因为，他不需要答案，你也没有答案，事情的解决不需要答案。你要做的，就是重视，然后是让相关的人和领导，都知道你重视了。对于相关环节对小杰的不满，问题也在小杰本身。因为在市场环境不好的时候，前期销售人员面临的极大压力，做成业务难度巨大，那他们对后期处理就充满期待。这个时候，你的协调，你的处理再出色，他们也会穷追不舍，也会对细节不满。那么，你需要梳理流程，把每一个细节明确到人，明确一个质量标准，明确一个办理时限。如果在所有指标之内，你要求他们不得干预，超出了，你要敢于负责任。同时，设计与完成这些指标，要与相关处理部门的领导共同来做。记住，越是开放，越是想他人所想，越容易最终通过。一个大家认同的流程标准，会签之后即使有些环节不太舒服，也不能逃避工作要求。这样，问题化解的同时，也有人与你共担了。想想，我们在处理事的时候，是不是够冷静，是不是给自己时间拉战友，解决实际问题。说简单点，小杰的问题就是不会与人沟通。直接面对意见，马上给予解释，拼命说明自己没问题，这样只会让自己孤立。一个流程涉及多个环节，你自己总是与多个环节对立，就一定越努力越没市场，你等于是在为自己制造一群对手。只有学会化解问题，团结其他环节，你才会不孤立，才会拿出让大多数人满意的解决方案。

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