[伯乐专访] 从B2C到B2B，人力资源管理有这2点不同

在20多年的人力资源管理工作历程中，沈衡先后服务过欧莱雅、高露洁、赛诺菲等多家知名企业。2010年，沈衡来到...





在20多年的人力资源管理工作历程中，沈衡先后服务过欧莱雅、高露洁、赛诺菲等多家知名企业。2010年，沈衡来到当纳利，开始了全新的职业生涯。面对着这家拥有150多年历史，并始终走在全世界行业前列的综合传播方案服务供应商，沈衡迅速完成了从快速消费到医药再到制造服务的行业转变，根据企业需求全面而有效地推进人力资源管理工作。收获一致认可和支持的多元团队，立足本职又创新求变的发展思路，沈衡为当纳利的人力资源管理开启了“多元创造价值”的崭新局面。

留人：多种职业路径



不久前， 德勤咨询公司进行了一项名为《人才2020》的调查研究。调研随机挑选最近换工作的560人进行了深入调查。经过统计，该调研发现，导致人们辞职的最大原因并没有和预期一样与薪酬有直接联系。相反，42%的人表示，导致辞职的原因是其他公司能够提供更多机会，让自己更好地发展技术和能力。与此同时，超过四分之一（27%）的人表示，跳槽的原因是之前的职业发展前景模糊。作为市场领导者，当很多企业还在用薪金和奖励留住关键人才的时候，当纳利则将“吸引优秀管理人才，发展专业技术人员”作为企业的核心竞争力之一，把关注点放在了员工最关注的职业路径之上。

一改传统的普通员工向管理层发展的职业晋升路径，当纳利致力于吸引有潜质的核心员工，专为技术领域员工开辟全新的职业发展路径——专业技术发展，从而实现“管理+技术”的职业培养双通道。“想打造出创新企业，我们不仅要文化创新，更要技术创新。我们这个行业的工作业务与专业技术有着很大关系，工程、产品设计、质量管理等多个领域的员工也需要找到自己的职业路径，这样才能得到大家的认可。”以工程师为例，当纳利为工程师设置了专业技术等级，高级工程师们的薪金以及收获的认可和尊重，让更多员工重新认识到自己的职业目标并不仅仅只有“高级经理”。在职业发展路径上，管理与技术等多种选择让员工在当纳利拥有了更多的选择空间，有效吸引与挽留了一大批关键人才。

“如何让企业人才后备机制更加完善，这是我们人力资源管理最核心的工作。一方面，我们从外部吸引了很多人才加入到当纳利大家庭之中，另一方面，我们还要在内部发展更多的专业人才，让我们的后备机制扎实有力。”凝心：复合文化管理



不可否认，外资企业与中国本土文化融合时，客观存在着文化冲突。为此，很多企业为了迅速落地而被动选择了以当地文化为基准来变革自身企业文化的策略。与之相反的，当纳利在亚洲与中国地区的运营管理、市场发展中，以复合文化管理策略给予了员工灵活的策划和实施空间。管理人员主动挖掘当地文化与企业价值观相融合的文化基础，让员工在熟悉的文化氛围中准确领悟当纳利的企业精神，内化于心，外化于形，共同推动当纳利亚洲的价值观“HAI”：Highperformance（卓越绩效）、Accountability（勇担责任）、Innovation（持续创新）发挥出凝心聚力，创新开拓的显著成效。

对于复合文化管理，沈衡列出了四个关键点：

1.  时间

延续性是行为表现的首要特点，即便态度在短期时间转变，行动的改变仍需要长期的坚持并最终形成习惯。任何外来文化落地都需要时间的沉淀，构建企业文化更是一个持续的过程。

2.  认同

管理团队的普遍认同是推行企业文化的重要前端环节。管理团队从上而下的逐步落实，以身作则，率先垂范，将为员工的认同和执行提供强大助力。

3.  沟通

以当纳利为例，管理者搭建了各种沟通渠道，带领员工理解、感悟HAI的含义。高层通过论坛等活动把文化理念传达到中层；中层则通过每日的倾心交谈、思想碰撞，阐释“HAI”践行于每个人、每个岗位的方式方法。

4.  奖惩

适当的激励机制是给予员工肯定的有效方式，也将推进企业文化继续深化。当纳利设立了 “EveryoneCan Make A Difference”奖励机制，通过围绕“HAI”的三个维度去评估员工与团队的表现，嘉奖表现突出的个体和团队。目前，当纳利正在不断优化已有的奖惩流程，不断提高机制的可操作性。与此同时，领导团队多次前往各个行业参观，包括传统的跨国企业以及高速发展的新兴企业，汲取他们在管理文化推动价值观形成中的有效措施。

当员工的个人愿望、敬业理念与团队的凝聚力都紧密融合时，企业的价值观被能被更好地理解，并推动员工完成习惯的培养和行为的转变。“对企业来说，培养文化与价值观关键在于深入、适当的改变。例如，是否愿意把评估价值观实现程度作为年度绩效考核的部分，如果愿意，价值观实现程度应占据多少比例？这些都需要人力资源管理从企业和员工双方面的实际需要和接受能力去细致考虑。”聚力：多元发展思维



几年来，人力资源管理在当纳利亚洲业务转型和持续发展中，积极推进变革，并发挥出显著的领导力和伙伴作用。无论是推动变革体系，还是营造企业文化，沈衡带领的团队不仅对业务内容有了更深入的理解，更明晰了业务的走向与目标。“人力资源工作者，不能把自己的视野局限在人力资源专业工作的团队之中。我们应该明确，我们同时是一个管理者，无论居身于哪一个行业，我们都要致力于成为企业发展的业务合作伙伴，与管理团队共同推动组织领导能力的变革。”

回顾自己的职业发展，沈衡认为，每个人力资源工作者对应该对职业发展有清楚的目标和明确的路径，并在企业组织中不断学习新的知识技能。“帮助自己积累和提升的路径有很多，我们不要太局限。常说的通才和专才的权衡，通过不同角度的尝试，为自己积累更多的经验才能有更广泛与更深入地体验；当需要承担更多责任时，才能对战略有更清晰的思考、掌握更多的管理能力，也才能走得更远。”

职业生涯中，长远而细致的规划能够让人力资源工作者及时抓住更多机会。在做好本职工作的同时，如何发现更多可能，如何让自己的工作更多元有趣？沈衡给出了几种方法：

掌握沟通技巧

学习和掌握一套适合于自己的沟通技巧，善于在沟通中给大家提出建议，在工作中拉近与员工的心理距离。

锻炼分析能力

通过持续、深入地分析，从业务需求中找到人力资源工作的规划，体察组织对个体的要求。能够通过观察市场的趋势分析来公司内部发展的挑战，并制定相关战略。

培养创新素养

不要停留在过去的经验中，要通过沟通让内部同事理解、接受你的想法并愿意尝试改变，在变革管理中通过更有效方式因地制宜地推动项目进行。例如，针对某一员工的挽留激励措施，要善于用恰当的方法或项目去落实，并在过程中建立项目的品牌，实现激励效果、接纳程度和工作氛围的多赢局面。思变：人本创新理念



当纳利是沈衡第一次B2B行业中的人力资源管理历程。当被问及与之前的工作有哪些不同时，沈衡说：“B2B行业管理者不仅要关注销售能力与市场需求，同时也要关注技术与创新的能力。面临不同的需求，组织机制，企业的文化都会不一样。”在不同的企业中面对各异的组织挑战，主动、有效地建立组织管理能力，应对组织变革的抗击能力，是HR的核心技能。“关键是能否读懂战略背后组织对人的需求，并基于需求制定人力资源战略，共助企业在组织上推动变革，在管理上持续发力，在业务上收获实效。”

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