人力资源非随口一说——杰出雇主友宝人力资源总监齐柏玲与友宝3年之约

 

重视人才非随口一说，成长需要大刀阔斧的改变

齐柏玲

友宝人力资源总监

2015年春天，那是齐柏玲女士第一次接触零售新秀——友宝。作为致力于将智能网络应用在自动售货机上，研发全球更先进智能售货机的行业先驱，友宝吸引了大批量优秀求职者。面试中，友宝只提了一个要求：友宝的人力资源总监，只有一个使命，就是让友宝的所有员工，能够很清晰地知道自己在友宝能有一个怎样的发展前景，同时清晰自己可以通过怎样的努力去实现。

这是个很大的课题，资源、专业、时间、缺一不可。齐柏玲女士考虑许久，答应了。

“我们约定3年，让友宝的员工看到自己的价值，也对自己在友宝的发展更加清晰！”

2015年，是友宝的第5个年头，1月份开放加盟平台，2月份实现跨境合作，3月份发布微信“看店”神器，7月份，友宝受到凯雷投资集团认可获创纪录5.3亿元人民币投资。年轻的友宝为传统自助售货机插上了互联网智能的翅膀，迅猛发展成为行业领军，然而初来友宝的齐柏玲女士发现这里的人资还停留在非常传统的层面，与业务的互联智能形成巨大差距。

她回忆道：“当时友宝的人力资源，什么系统都没有，还停留在这种手工核算工资的层面；员工关系更多的也就是办理个入离职，做做档案花名册管理。除此之外就是招聘模块，再就没有其他的人资内容了。”

制度不完善，人资的组织能力不足，全国70多个城市，城市分散、规模不一、经营模式多样，管理面临很大压力。那时候的人力资源，工作是被动的。

在这样的情况下，如果想让友宝人感受到友宝的能量，大刀阔斧的改变必不可少。但人力资源在整体系统性规划的改变上需要沉淀，会有一段时间看不出成绩，变化中也会遇到阻碍，没有高层的全力支持与授权，举步维艰。难能可贵的是，友宝的高层认可这份改变，也没有操之过急，高层的高度信任与支持使得友宝人资对于企业制度的改革，薪资体系的完善，组织架构的调整以及人资专业度的提升没有被扼杀于摇篮之中。

换句话说， 友宝高层对人资的重视，是齐柏玲女士的幸运，也是友宝人的幸运。

“以奋斗者为本”的友宝集团

招聘一直是让HR颇为头疼的问题，13年人口红利期过后，招聘越来越难成了人力市场的大趋势。友宝作为新零售，劳动密集型企业，更放大了这个问题。于是，齐柏玲女士带领的HR团队迎来了第一个难题：找到招聘难、留人难的灵丹妙药。

“我们习惯性地去吸引人才，提升雇主品牌，却忘了从源头抽丝剥茧，解决招聘需求。有时用人部门自己都没想明白需要怎样的人，部门的真实需求与岗位JD并不匹配。这是友宝乃至很多HR忽略的一个问题！”

齐柏玲女士和她的团队多次研究探讨，对每一个招聘环节问题点进行专业分析，最终锁定问题核心解决方案，就是建立人才任职资格体系。只有专业的人资与HR工具，才能让企业自上而下相信且尊重人力资源，提高招人精准度和人才保留率。

这是庞大而艰巨的任务，齐柏玲女士与HR团队核心骨干组成项目小组，用时一个月对公司所有岗位关键员工进行一 一面谈，甚至是相同的岗位去到不同的城市去做实地调研，详细梳理各岗位的工作内容，再集成到部门上，分析各岗位工作的功能性、关联性、逻辑性，由此建立部门的岗位说明书和能力要求标准。基于岗位对企业的影响度和能力要求她们设置了18个等级5个序列（销售、技术、行政、管理、专业）的胜任力模型，再以此向外输出它的用人要求，面试工具，绩效（KPI），薪资。辅助用人部门精准选人。例如销售人员将着重考核其人际敏感度、抗压能力、成就导向、团队合作、责任心、服务意识。这大大提高了部门招人效率，提高人岗匹配度和薪资匹配度。

招聘入职已经很难了，精心选进来的新人，总会因水土不服走掉很多，这又是齐柏玲女士HR团队另一头疼问题。降低流失率就成了她们另一个目标，于是人力资源部有了更多风风火火的举措。经过十个多月的研究分析、开发准备，在2017年10月份将各种举措全面落地推行。

1、新人一对一带教员：将老带新的经典传承模式落到实处，新人入职时都会匹配一名带教员和一本学习手册，有明确的学习与教学任务。新入职的管理培训生及管理人员都会做一份职业测评，并针对其能力表现安排职业化培训教程。每位带教员都经过系统培训与评选，有带教绩效指标考核。这大大提升了新员工的归属感和适岗度，也为友宝的离职率同比降低了30%。

2、培训发展多样精准：除新员工培训外，还有在职培训、晋升培训。在职培训侧重岗位技能，形式多样，有现场实操、技术比拼、交流分享，还会让优秀员工担任讲师传授技能，以教学相长来促进员工成长。晋升培训侧重能力提升，例如主管晋升至经理看重统筹执行能力，而经理晋升到高级经理，需要的是团队管理和领导力。总监或者城市总则培养变革和决策力。

3、5通道建设轮岗提升：友宝人力资源不仅建立了5个序列发展通道，为不同专业人才构建专属发展通道，同时还打通跨通道轮岗发展，为综合型人才也开辟了良好成长空间。例如，市场部人员成功转岗到人资部，后又成功转岗到集团客户部。这种成功转岗齐柏玲女士随口就能说出很多实例。

2年时间，友宝的招聘效率飞速提升，流失率也足年改善，而友宝的人力资源也从原有几个人的传统结构转变为现在的三支柱结构，37人的团队以“八爪鱼”式的组织结构高效地管理着友宝全国2000多号人。

齐柏玲女士表示：“人资的专业，都是围绕着一个不变的东西在不断的变化，不变的是能力提升，变化的是针对不同领域或不同岗位，采用不一样的方法去促进友宝人的能力提升。专业也让用人部门更加信任HR，让HRBP的工作不再是打杂，不再打无兵器的仗。有效的HR工具让HR沟通调整用人问题时更有科学依据，而HR的实用性，也让业务部门更愿意去请教人资的问题。这是一个良性循环，友宝正在建设一个良好的人力资源管理氛围。”

复制成功非随口一说，方向与目标决定终点

3年过得很快，如今的友宝成长到3年前约定的模样，2018年春，与前程无忧测评部门探讨测评工具时，齐柏玲女士信手拈来。你很难想象一个对HR工具钻研如此之深的人，却非科班出身！

本科财务专业的齐柏玲女士对于零售从一而终，毕业时选择在国营零售企业做销售员，随后在沃尔玛工作3年，借着沃尔玛的平台她调到了深圳，又进入华润万家工作了11年，目前来到友宝。从销售员，到采购，到管理，再到培训，人资。在她看来，职业规划并非一定从一而终，每个阶段都有一个自己想要达成的目标，而她所思考的从来都是为了这个目标应该付出怎样的努力。


后记