唯变不变的时代，“万古不化”的文化也难逃一劫~

本期导读：企业文化重塑不是简单一蹴而就的事情，需要做的事情有很多。...





本期导读：

企业文化重塑不是简单一蹴而就的事情，需要做的事情有很多。

• 文化升级不能一蹴而就
• 请打好组合拳
• 领导者在文化重塑中承担的角色
• 文化宣贯同样不可忽视

本文是2018年7月推送的第24篇干货，计3849字，阅读时间7分钟。

文 |  孙思 本刊编辑

来源 |  《培训》杂志7月刊

树立新的企业文化，在构思思路和架构的过程中，要考量哪些因素，顾及哪些方面？这是企业文化重塑首先要考虑的问题。

➤ “按部就班”

整体上，每一次文化的迭代升级至少会经历三个阶段。

• 一是发起阶段，解决共识问题，让所有员工都能理解和认同“为什么要变？如果不变为什么不行？”有了共识，组织才能进一步推进。
• 二是推进阶段，解决“变什么、怎么变”的问题，逐步落实。
• 三是固化阶段，通过正向强化和负向强化，巩固阶段性的成果。检核是否达成了预期成效，对于尚可的部分进行强化，将其固化为新常态，对于跑偏的部分进行纠偏。这样才能让文化与企业、员工融为一体。从这点讲，企业文化的推行同样要遵循PDCA（计划-Plan、执行-Do、检查-Check、行动-Action）的科学方法。

➤ “志同道合”

归根结底，企业文化还是来源于人、作用于人、影响于人，做的是关于人的文化。个人层面，文化是个人行为处事的外在表现；组织层面，文化就是企业作为由多个个体结合成的整体在他人眼中的品牌及形象。

企业都知道要找“志同道合”的人才，但如果搞不清自己的“志”跟“道”究竟是什么，便很难吸引到与企业同志同道的人。所以，在对文化“动刀”前，最好花一定时间去判断和了解企业管理层的意识成熟度，从不同的角度、用不同的活动使其弄清自身的目标、价值，这是“道”。

“志”即企业的终极愿景，在价值、愿景、策略完全一致的情况下，企业才能确立文化形象，并且使企业文化与企业想要展现的市场形象完全一致，最终影响商业表现。

➤ 5W2H工具

从管理学的角度来看，企业文化本身是有体系的，就像CIS企业形象识别系统（Corporate Identity System），包含企业理念识别（MI）、企业行为识别（BI）、企业视觉识别（VI）等等。企业文化也有类似的构成，由内向外分别是理念层（清晰界定企业的愿景使命核心价值观）、制度层（约定企业的规范、制度、流程）、行为层（行为规范）、物质层（宣传品、故事、标杆人物等）。要升级企业文化，绝不能仅仅是理念的变化，而应是包含四个层次的系统设计。

怎么变？管理工具5W2H或许能提供一些思路：

• why-为什么变？
• what-做什么促成升级？
• who-谁来推动？
• when-何时发起何时为关键节点？
• where-主阵地在哪里？
• how-如何推动？
• how much-投入多少人力、物力？

如果将5W2H融入文化升级的设计中，其落地的概率会相对较高。

先让我们来看一看安踏企业文化升级的案例 ↓ ↓ ↓安踏最近几年在实施战略变革，提出要“聚焦、多品牌、全渠道”和“零售转型”。战略变革必然离不开文化变革。为此，安踏提出了“零售转型，文化先行”，大力推动文化升级。

怎么变？这个行业过往基本是批发型的，企业把产品甩卖给经销商即可。零售转型之后，安踏要求直达终端，提出要帮助门店赚钱。这是两种完全不同的商业模式和思维模式。安踏首先把“消费者导向”列为公司核心价值观的第一条，强调以消费者为导向，理解、满足消费者，洞察消费者的需求和趋势。除此之外，开设每月一期的“安踏大讲堂”，邀请高管、终端员工、经销商代表、零售专家等分享零售的趋势和变化，让企业上下都听到终端的声音，理解“零售是什么？为什么一定要做零售转型？”通过不断的沉淀、传播、纠偏来确保落地。

标杆学习也是安踏的一个重要手法。安踏提出“千亿计划”，鼓励各中心向外看，跨行业寻找对标企业，深入学习研究。

此外，在文化塑造的过程中，安踏并非强势硬推，要求不管什么品牌、层级、部门，必须完全统一，而是抓大放小，在统一的框架下允许求同存异。比如，安踏将“以消费者为导向，以市场地位为目标，以贡献者为榜样，创新为生存资本”概括为“安踏之道”，作为根文化。但不同的职能系统其侧重点可以不同。在管理文化上允许多样化，允许品牌根据自身调性、团队文化做调整。安踏文化升级的成功，最终也都体现在战略和业绩中。

在文化升级中，不同的技术、打法都能产生作用，安踏的企业文化升级就是很好的组合拳手法。以下这些企业升级中运用到的方式谨供拓展思路，思考无限可能。➤ 注重“身－心－脑”协调发展

脑神经科学讲求整体协调，注重人的身－心－脑的共同发展。从个人层面来讲，若想实现并持续保持高绩效的表现，就必须了解“个人”的生态系统中有哪些因素，会导致、限制并影响绩效表现，比如体内的哪些荷尔蒙需要保持平衡才会促使思维清晰、专注力提高、良性关系和绩效保持等；

而在团队及组织层面，就必须了解“群体”的生态系统，比如哪些管理政策与结构的设置能有效地形成信任、促进协作、提高创新与创作性等等。在了解了“为什么”之后，也就有机会改进优化了……这样一来，才能保证在快节奏变化中，团队的高绩效表现持续稳定。

企业在做文化塑造的时候，需要考虑到大脑的因素，重新审视“人与人，人与组织如何建立良性生态圈”，以更好地建立与人的发展需求匹配的文化。



➤ 人人都是动车组

POA行动力是帮助企业梳理组织思维的一个工具。罗辑思维曾提出“动车组”原理：以前的火车都是火车头带动整车前行。可是火车头力量有限，拉动几十节车厢，车速肯定会很慢；现在的动车，每节车厢都有动力，这就是赋能。

企业要赋能给员工，让员工像动车组一样自带动力，赋予他的必然是与企业目标方向一致的能力。此时便可利用POA（Power Of Action，行动力）公式：POA=P×A/O。公式右边的P即伙伴（partner）；O即目标（Objective），A即方法（Acceleration）。



➤ 口耳相传的故事力

在企业文化升级和宣贯方面，讲故事也是一个常用的方法。文化的宣导，除了做，还得说。就说而言，如果不讲故事，就只能喊口号。但是，喊口号不走心、不露脑，而故事是人类传递文化的经久不衰的途径，几千年来流传下来的、人们口耳相传的都是故事，有哲学、宗教、神话、历史故事等等。故事的力量已被发现，它能帮助人们更好地理解和认同。B企业过往对企业文化有过一些沉淀，整理出二十多个词，形成一套文化“论语”。

最初，通过不断安排员工学习，“论语”之道被员工深谙于心。但随着人员的流动，B企业有了“如何让‘论语’更好地传承下去，让员工更好地理解和体会，而不是机械式重复”的需求。于是，B企业组织了针对“讲文化故事”的培训班，学员级别跨度非常大，有工程师，也有高管，甚至副总、CEO，这种跨度恰恰也代表文化，代表了文化的发展路径。

整个项目用了四天的时间，向每一位学员收集每一个词背后的故事。然后组织学员PK，最终挑选出二十多个人，在每一次新员工培训时，轮流给新员工讲故事。 这是重塑，更是传承。

领导作为企业的决策者，在文化宣贯过程中，承担着重要的角色，具体来讲，有以下四个角色。

➤ 设计师

正因文化建设是系统性工程，所以它既需要顶层设计，也要战略协同、制度支撑、各方配合。领导者需作为设计师，搭架子、组队伍，“监工”执行，确保到位。

➤ 宣传员

领导者得率先垂范、以身作则。身教重于言传，领导者的行为会直接对其他团队成员产生影响。

人类没有阿凡达的尾巴，不能准确无误地传递信息，所以人们在影响他人的时候，会通过两件事：做点什么和说点什么。就做点什么而言，领导者必须要做典范，成为实际的文化践行者和头号标兵。然而，仅通过行为不一定能让员工明晰行为的动机和意图，所以还要会说，做好企业文化的宣传员。



➤ 卫道士

领导者要带头捍卫核心价值观的威严，对于违反核心价值观的人必须要严肃处理，不能因为他贡献很大或是老员工，就网开一面了，必须一视同仁。

➤ 学习者

没有人会天生知道如何表达或行动是最好的，所以领导也需要不断学习和成长。因此，在企业中，培训不仅承担着帮助员工学习发展的责任和义务，同时也是最好的文化交流和融合的机会。文化重塑之后自然要落实到具体的宣贯和培训中。要取得好的文化宣贯及落地效果，一门优质的文化课程和一批能把课讲好的文化讲师或宣讲员是关键。

➤ 防止“盲人摸象”

一门好的文化课首先必须有系统性，能较为完整地展现企业文化的框架，防止员工“盲人摸象”，只看到片面一点而非全貌。企业还需对文化进行提炼总结，产出利于传播、易于记忆的模型或口诀。

➤ 提倡与禁止并行很多企业文化课重在理念的宣传、道理的讲述，对于做法反而并不明确。好的企业文化课需要明确提倡什么、禁止什么，具体的行为要求是什么，以便员工执行。否则，文化培训的结果会像电影中的那句台词——“掌握了人生的所有道理，但依然过不好这一生”。



➤ 把文化当做故事讲

这对于新生代等传播对象来说尤为重要。深奥、晦涩的讲法，难以得到所有员工尤其是基层员工的接受。联想创始人柳传志说过，“企业文化是由一个个鲜活的故事构成的”。所以，企业文化课里要少讲大道理，多讲案例故事。易于传播，也能让员工产生代入感。

➤ 注重仪式感

单向传输的效果不尽人意，经历体验后才能产生真正意义上的理解和认同。所以，企业文化课里可以设计一些参与感强的体验活动。另外，文化还要有仪式感，仪式本身也是一种参与，它会升华、催化员工的内心体验。

当然，企业文化升级道路漫漫远长，在这个过程中，要避免脱实向虚、贪功冒进、虎头蛇尾、照搬照抄等误区，时刻审视和反思，让文化指引企业勇往直前。

本文来源于《培训》杂志7月刊，部分图片来源于摄图网。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn

    关注 培训杂志