加薪还是发奖金？怎样利用人性本能激励员工

在职场中，管理者利用趋利避害的人性本能来激发员工的趋避行为，有效地实现组织及个人的目标。...



在职场中，管理者利用趋利避害的人性本能来激发员工的趋避行为，有效地实现组织及个人的目标。

《墨子·大取》云：“利之中取大，害之中取小也。”两者利益相比较，人是趋向于争取最大的；两者危害相比较，人会选择最小的——这是墨子的人性观，也是人类的本能。

职场里的薪酬激励背后，无不暗含着这种利用人性本能驱使人们实现组织目标的手段和方法。

合理避免适应性偏见

某员工在最后一个季度中有出色的业绩表现，创造了不菲的利润。原本领导想给他发一笔奖金以资鼓励，但恰逢企业一年一度的薪酬调整，领导又有了“还是给他多加点薪吧！”的想法。

究竟该如何奖励：加薪还是发奖金？

领导举棋不定。

这是在企业里比较常见的一个场景。或许有人会说，还是加薪好，因为奖金只能激励一时，不能持续激励下去；也有人会说，除了业绩提成外，再给奖金会让他更加努力工作，这样也能带动其他人报效企业的热忱。这种情况下，领导举棋不定确实情有可原。如果给员工加薪，新增的薪酬必定会被他归入其他心理账户，如增加每月给父母的钱、多给孩子点儿零花钱……久而久之，形成新的支出方式，当初给他涨工资的激励效果就消失了。

所以，正确的做法是为员工突出的业绩发奖金。

毕竟，像工资这种长久等量的激励物容易产生行为经济学里所说的“适应性偏见”，即人们对好的、坏的环境和事物，经过长时间的接受，最终都能适应的行为心理。

这种适应性偏见在我们的日常生活和工作中无处不在，比如我们每天上班第一件事就是打水、搞卫生，一旦某一天我们没去做这些，就会有人指责你说。

▌那该如何避免这种适应性偏见呢？

很简单，就是打破这种适应性。仍以给员工加薪还是发奖金为例，我们通过发奖金而不是加薪来打破这种适应性。

在具体操作的时候，我们并不是简单地发放奖金，而是对发放形式进行了局部调整，首先，把原计划3万元的奖金分成三个部分——股份、奖金和实物。然后，将三个部分在不同的时期发放给获奖者，以此延长他的幸福效用。而且，他获得的幸福效用总和必然大于单独给他3万元产生的幸福效用。

这种避免适应性偏见的方法，我们称之为“延长幸福效用”。▌如果员工对日复一日的工作失去了激情，产生了懈怠，组织又该如何避免他们这种适应性偏见呢？没错，还是要打破他们的适应性。比如给予员工新的工作任务、旅游式出差（完成任务后，员工有充分的时间在当地旅游，享受当地的湖光山色和美食）、进修机会、参加行业会议交流以及让他们在不影响当前工作的前提下，拥有更多时间尝试其他工作和参加文娱活动等。

这种避免适应性偏见的方法，我们称之为“意外幸福效用”。

或许有人会说，是不是还应该有“比较幸福效用”？

确实有。不过因为“延长幸福效用”和“意外幸福效用”的作用机制本身就含有比较的意味，因此就不赘述了。如何利用损失规避心理？

对人们有利的东西能产生适应性偏见，那对人有害的东西也能产生适应性偏见吗？

诺贝尔经济学奖获得者、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出过“前景理论”，该理论中有一个心理学名词——损失规避。出于人性本能，人们自然是趋利避害的，所以人们对有害的东西基本上是很难产生适应性偏见的。

在职场上，人们对于迟到早退的出勤现象已经司空见惯。不少公司将员工迟到早退的行为与薪资直接挂钩，做绩效考核。

这里所利用的就是人们的损失规避心理，有理由地夺走原本属于员工的基本工资，这样就能有效减少迟到早退的现象。在管理学里，我们把这种通过惩罚或批评使组织成员的行为符合组织目标或社会需要的做法称为“负激励”。

负激励作用机理背后是人们的损失规避心理，是人性本能的“避害”。它与美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）、赫西和布兰查德等人在巴甫洛夫的条件反射理论基础上提出的强化理论类似。

后来，在强化理论的基础上又延伸出了威胁激励理论，是指在一个充满竞争压力的环境下通过“威胁”员工的一些既得利益和预期收益、物质以及非物质，甚至是员工的职位能否保住等方面，从而达到员工为摆脱这种威胁而努力工作的激励效果。

这么说来，损失规避心理贯穿了这些管理学理论发展的“前世今生”。

▌在职场上如何运用损失规避心理？

我们仍然采用上文提到的案例。如果那个员工在最后一个季度业绩不达标，难道要对其降薪或者罚款吗？不，现实工作中绝少出现这种做法。因为这么做的结果大多会导致上下级间出现矛盾冲突、员工离职或消极怠工等现象。

在目标管理中，我们以目标是否达成以及达成的程度来进行赏罚。这个 “奖”很容易理解，但这个“罚”却需要以契约的形式另做处理。比如，在与员工约定薪资的时候，可以将其薪资划分为基本工资、绩效工资、福利或补贴等。

这里的绩效工资并不是简单地依据绩效所发放的工资，还包括超出业绩范围的奖励。只不过我们在和员工谈论薪酬的时候需要说明员工的薪资总额是多少、绩效的比重和作为员工应该如何做才能完全拿到这部分工资。

这么做的目的就是在员工心理账户上塞上一笔“应得的”或“原本属于我的”的工资。一旦业绩不达标，则需要以邮件或面谈等形式告诉他“由于你本季度业绩未达标，你的绩效工资将按照劳动合同约定进行相应扣除”。如此，才能让他产生心理规避，进而达到激励的效果。在实现组织目标的过程中，一切激励手段和方法都事关人性本能。

趋利，分为“趋”和“利”，打破人们对“利”的适应性，尽可能使人们持久的、更多的“趋”而得“利”；避害，分为“避”和“害”，为人们设置“害”的心理账户，有理由地拿走他们在意的、本属于他们自己的东西，从而让他们主动地选择“避”。

最终，组织通过设计这种“利”和“害”来激发、引导、保持和归化组织成员的趋避行为，有效地实现组织及其成员的个人目标。■

作者单位 | 重庆工商大学融智学院





感  谢  关  注    |    喜  欢  请  点  赞   ↘

    关注 企业管理杂志