无测评、无能力模型，也能快速识别高潜牛人！

除了能力模型、测评以及一些结构化面试的技巧，识别高潜牛人还可以考虑六个标准。...





本期导读：

HR和管理者在识别高潜人才的时候，除了能力模型、测评以及一些结构化面试的技巧，还可以考虑从候选者的日常行为以及交谈中发现牛人。

• 识别高潜牛人的六个标准、三个类别
• 名企或名企业家的妙招：联想与稻盛和夫看“三心”、京东首看价值观

本文是2018年7月推送的第26篇干货，计4025字，阅读时间8分钟。

本文根据第一才经网（ID:ceochocom）、智读汇书友（ID:zhiduhuishuyou）、有听管理（ID:youtingguanli）、尊品传媒（ID:jumping_mag）、MBA智库（ID:mbalib）的相关文章整理而成。



准确识人选人是HR及管理者重要的技能，无论是用于外部招聘，还是内部识别人才，市面上都已有很多的测评工具和一些结构化面试的技巧。

此外，很多企业也都搭建了各自的能力模型，作为识别高潜人才、优秀员工的标准（☞别再纠结能力模型有没有用了，看苹果、IBM、宝洁的做法就知道~）。

总的说来，这些都是在特定情况下对特定行为的判断，那么，如何在人们的日常行为以及交谈中发现高潜牛人呢？

在谈这个话题之前首先我们先谈关于牛人的三个基本原则。

• 首先，具有特定领域的专业知识不代表聪明

比如一个下水道工人和一个挖掘机工人，各自都是各自职业领域的老手，哪个更聪明？这就不好说了。

• 其次，看学历，也不一定靠谱

一个本科生和一个博士生哪个聪明？这也不好说，说不定本科生本科期间就做出了不错的科研成果，但是本科毕业没有继续做科研而直接去工作了。那他一定比博士生笨或者聪明吗？说不准的。

• 最后，看出身，也不靠谱

现在很常见的商业聚会中，名校学生的数量远比非名校的多。这种情况下出身本身就不具有太大的分辨性。

那么通过什么来辨别聪明人呢？

有六个标准，两两一组分为基础指标、现实指标和高层指标三个类别。这样分类不是想说明轻重和高低，只是为了方便大家理解。

在快速识人方面，以下六点比建立能力模型更加高效。基础指标的标准1：元认知能力

元认知（Metacognition）能力，就是“对于认知的认知”和“关于知识的知识”；简单来说就是具有强元认知能力的人，通常表现是学习能力很强。

因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在快速的自我思考和自省后产生出优化过的学习策略。

这些人能够很快地把新知识融入到已有的知识当中。用乔布斯的话说，就是把已经划出的点连起来，而元认知能力高的人连得特别快。

基础指标的标准2：逻辑性的思维跳跃能力

一般的交谈过程，通常就是先讲A，再讲B，再讲C，再讲D……

但和一些比较聪明的人聊天，或者看其他的聪明人聊天的时候，他们通常不是一步一步走，而是跨着大步跳的。也就是先讲A，再讲D，再讲F，再讲J……这样。

这种ADFJ的交谈方式，和前面的ABCD的交谈方式在逻辑上是一样的，并不是随机的思维跳跃；而是一些中间的逻辑步骤，因为交谈的双方都已经提前想到，并且一个眼神一个动作就心照不宣了。

所以不需要每一步都讲一遍，直接说下一步就好了。

跟聪明程度相仿的人交谈起来跳跃的节奏是很舒适的，逻辑上也能很自然的过渡。

但是如果两个人节奏差别过大，一方要经常说完A后补充说B和C才能继续说D，甚至中间还要加个B1、B2，那就是另外一种情况了。

现实指标的标准1：好奇心

其实，前面提到的元认知和思维跳跃，都属于聪明的下层建筑；而最能直观体现一个人是否聪明的标准是好奇心。

一个聪明人，通常对生活中各种事情充满了广泛的好奇，也正是这种好奇，让他有更多的机会获得新的知识。

好奇心和聪明程度是个鸡和蛋的情况。

一个人的学习能力再强，如果好奇心不够，那他也不会去了解各种新东西。

而如果一个人缺乏对事物的广泛了解，他就很难看到那些自己不理解的东西，也就不容易产生较强的好奇心。

用苏格拉底的话说，“我唯一知道的事，就是我一无所知。”



现实指标的标准2：用简单的语言解释复杂问题的能力

在各种论坛上，一些专业人士会为提问者解释专业的或者技术性的问题。他们很热心地花很多时间讲问题背后的原理，列出各种外行人很难看懂的公式、推导过程和专业术语。

结果，自己解答地很辛苦，读者大多没看懂，双方都不开心：

“我都花了这么多功夫讲了，你们怎么还是听不懂”和“你讲了这么一大堆不明觉厉，我还是不懂。”

很多聪明人都在自己的专业领域有深入的研究，而这些聪明人的共同特点是，在解释专业问题时会刻意避免使用别人可能听不懂的大词、黑话和专业用语。

刻意选用简单的语言，至少说明两个问题：

• 一是说话的人懂得换位思考，能够从对方角度分析和评价自己的表达，是对于知识的学习具有评估能力的体现；

• 其次，很多专业用语和大词其实是专家直接沟通的工具，当你面对的听众不是专家的时候，你就不能用这些工具“偷懒”。

这样对于说话者的要求就更高了，对于知识掌握程度的要求也更高。

有个很有意思的年度科普活动叫作“火焰挑战”（flame challenge），组织方每年会出一个题目，要求参赛者制作一个视频，把这个题目用一个11岁小孩能听懂的话解释清楚。

听起来很有趣，但是做起来还是很难的，历年的题目有“火焰是什么”“颜色是什么”等。

各位可以试试自己解释下“火焰是什么”这个题目，然后想一下你的解释能不能让一个11岁的小孩听懂。高层指标的标准1：对于观点的态度

具体表现在几个方面，比如：

对于自己不了解的领域少发表观点，这其实是上面说到的懂得越多越有好奇心的一种侧面体现；

还有就是能够容纳不同的观点，甚至完全相反的观点，这其实是上面提到的换位思考能力的一种侧面体现；

还有就是不迷信、不执迷不悟，当新的信息和证据证明自己原来的观点是错误的时候，能够改变自己的观点。

这几点说起来不难，其实大家都会说，但是自身做起来的时候真的蛮难的，因为这还要涉及到情商、面子等社交属性。

高层指标标准2：对于别人的态度

一个人是不是善良，是很重要的一个标准。

当然，准确来说，善良并不代表聪明，聪明的坏人多了去了。但是“好人”和“坏人”是很主观的判断。

通常情况下，每个人在自己心中都是好人，连恐怖份子都不把自己当坏人的，他们在自己眼中是自由斗士和真理的捍卫者，是非常“高尚”的。

所以这里的善良，其实是指对于别人的态度：他是否能够通过分享、辅导、以身作则等方式帮助别人改善和提高，达成共赢的局面。

帮助别人提高，想想都是极难的，大概是要把前面的五个标准都完成的差不多才能做到。

在识人选人方面，很多企业和企业家都有自己的一套方法，他们看重的特质并不相同，但都是在融合企业需求或者实践经历的基础上，形成的可参照标准。

京东：价值观首先要一致

刘强东说过，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人、用人、留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。

在选人方面，京东集团人事管理八项规定的第一项，就是能力价值观体系。通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，京东将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。

能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，京东会坚决去除。

在选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多；从基层做起；有国内企业工作经验；诚实。

只有具备了这些，才是真正能和京东绑在一起的人。

不得不提的是，JDStyle——“寻觅京东范儿”。刘强东认为，京东的每位员工都可以有范儿。如果是一名配送员，会因为单量高或者有自己独特的技巧而成为一种JDStyle；如果是一名管培生，只要能力突出，为公司做出贡献，也是一种JDStyle。京东在不断地寻找不同的范儿。

联想选人看“三心”

联想识人选人有“三心”的说法，即责任心、上进心和事业心。

• 对于普通员工，联想要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好；
• 对于中、高层干部，则要求他们有上进心，有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台；
• 而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物，则要求他们有事业心，把做企业当成自己一生的事业来做。不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么让企业长久发展下去，一代一代地把事业心传下去。

随着时代发展，只有这“三心”是不够的，还要加上考察人潜力的“三心”——好奇心、同理心、决心。

好奇心，代表着人的一种学习能力，这是企业最需要的能力。通过考察一个人的好奇心，能看出他是否有成长的潜力。

同理心，即是否能换位思考，它是衡量一个人情商高低的重要标准。互联网思维最本质的就是客户思维。有客户思维的员工，一定要有同理心，能够站在客户的角度去思考问题。

决心指的是当你遇到挑战、压力的时候，你是不是还能坚持完成目标。



稻盛和夫的用人“三心”

稻盛先生一手创办的京瓷株式会社 （原名京都陶瓷株式会社） 由小到大、由弱变强的成长经历，与稻盛和夫独特的用人之道是分不开的，他的用人方法概括起来主要有三点：

• 选用有恒心的人

京瓷公司刚开始发展的几年，也网罗了不少聪明而有才华的人，但这些人总是以公司前景不佳而辞掉工作，剩下来的多半是一些头脑不太灵活，没本事跳槽的庸才。

然而就是这些平凡的人，在十年、二十年后，相继成为京瓷各部门的骨干或领导者。不轻易选择快捷方式，日复一日持续拼命苦干，认真又脚踏实地去走好每一步，让梦想逐渐变为现实，让想法得到落实，就是这些平凡的人创造了京瓷非凡的业绩。

• 选用有注意力的人

稻盛和夫本人非常尊敬的中村天风先生曾说过：“人生如果做不到有意注意就没有意义”。

稻盛自己也认为：“人的专注力有其限度，要随时有意识地注意某件事物并不容易。不过只要这个想法根植于心，就能慢慢培养出有意注意的习惯，而有能力掌握事物的本质和核心，做出准确的判断。”

• 选用有梦想的人

京瓷公司刚创立的时候，稻盛和夫就发誓要让公司称霸全球精密陶瓷业。稻盛也把他的这一志向与员工一起分享，不断地利用和员工聚餐的机会，一而再、再而三地对员工编织这个美好的梦想。

久而久之，稻盛的“念头”传给了全体员工，终于让大家看到开花结果的那一天。

松下幸之助：70%原则聘用人才

高潜人才不一定非得是非常聪明之人。松下电器的创始人松下先生，被日本称为“经营之神”。他在用人方面有其独到的理解，不是只盯牛人，而是坚持“糊涂用人智慧”——70%原则。

松下对70分左右的中上等人才较为偏好。松下电器创业之初，公司的名气还不大，只能吸收三井、住友、三菱等大企业所不要的人成为职员。松下认为，他的事业迅速成长，是这些被视为次级人才的人一手建造出来的成果。 其实，“70分人才”有其独特的优势。

第一，他们一般很容易融入团队。

那种“顶尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。

而“70分人才”就不一样了。他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。

第二，他们有追逐“顶尖”者的动力。

“创业难，守业更难”。当“顶尖”人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力的时候，“70分人才”正在以“顶尖者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，去达到顶峰。”

第三， 他们心存感激，更加忠诚于公司。

主管常常有这样的感觉，“顶尖”人才常常埋怨工作这也不适合，那也不适合，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。

而70分的中上等人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司。

本文根据第一才经网（ID:ceochocom）、智读汇书友（ID:zhiduhuishuyou）、有听管理（ID:youtingguanli）、尊品传媒（ID:jumping_mag）、MBA智库（ID:mbalib）的相关文章整理而成。图片来自摄图网。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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