为什么在一个接近300亿美元的市场里，却没有一家“独角兽”企业

“连锁口腔医疗机构将会是中国的主要业态”...

作者：朱可希

key word：边际成本可控

2010年中，美，日3国的口腔医疗市场经济规模对比表：

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The international journal of dental technology 2012

以上是笔者2012年在国际口腔专业杂志上发表的数据，以2010年中，美，日3国的人口，GDP,医疗市场规模，口腔市场规模，口腔市场占医疗市场的规模占比，口腔医疗机构数量，以及口腔医生数量的一个数据对比图。

在2010年，中国口腔医疗市场还是远远落后于美国和日本口腔医疗市场规模，只有21亿美元，约等于130亿人民币左右的规模。而历经8年的发展，今天的中国口腔医疗市场的规模就像在2010年中国的GDP首次超过日本一样，今天中国口腔医疗市场的规模已经接近2000亿人民币，略超300亿美元，成为仅此于美国，世界第二大的口腔医疗市场。

而，今天的日本则和8年前一样还是在300亿美元左右的规模上下徘徊。

在医改的大背景下，中国医疗市场化在这近20年的时间里得到了快速的发展，口腔医疗无疑是继医美，眼科，中医之后又一个医疗市场的“风口”，成为了资本的关注热点，投资，并购此起彼伏，可以说表面看来形式一片大好，所有投资人甚至是经营者都在寻求这个千载难逢的机会，因为每一家企业视乎都可以成为这个行业的“独角兽”，“最终”实现上市的目标。

但是事实真的是这样的吗？

让我们看下和口腔门诊有相近业态的其他类型的连锁机构，比如，星巴克，麦当劳，全家等业态，它们又是怎么将自己的产品（机构本身）销售到全世界的呢？

和口腔医疗机构比起来，它们具备以下优势：

1

和医疗产品比起来，无论是咖啡，汉堡还是日常用品，消费者对它们理解度和需求都有着本质的不同，而这些不同势必会让口腔医疗机构的医疗产品的销售难度大了很多。

2

一名麦当劳，星巴克或者是全家的员工无论是专业要求，还是招聘到培养都是无法和一名牙医的复杂程度相比，其岗位设置，分工，和业务流程以及标准化的要求都有巨大的区别。

3

医疗和商业从表面看，生来就有一种隔阂，在商业上规模化也许就意味着稳定的品质和保障，但是在医疗上，更加讲究医生的个人技术和个性化的服务以及价值体现，所以品牌化不一定可以获取来自消费者的信任。

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目前即使从全世界范围看，将资本和医疗在某种程度上做隔离就像是一种共识，无论如何医疗事关民生，和商品消费比起来，医疗消费需要更加谨慎。

以上因素最终造成一个结果，就是一家口腔医疗机构的经营成果和100家口腔医疗机构的经营成果没有关联性，换句话说，1家口腔门诊做的很好，2,3家也很好，但是到了5,6家，甚至是几十家了，就开始有亏损，模式很难被复制。结论就口腔医疗机构无法控制边际成本，无法实现大规模和广范围的连锁经营。

但是笔者不这么认为。

在美国口腔医疗市场的验证下我们发现，美国牙科主流消费模式是保险+医疗的凯撒医疗的HMO模式或者是Bupa模式，也是是唯一可以实现跨区域大范围连锁业态的企业。但是它们反过来受限于保险优先行于医疗的模式，不仅没有解决机构的边际成本问题，还因为受限于保险的区域和人群属性，更加不可能将这种模式发展到行业垄断甚至到全世界。而从DSO模式（DENTAL SERVICE ORGANIZATIONS）上却可以看到一丝打破边际成本不可控魔咒的迹象。目前在美国最大DSO组织是Heartland dental ，已经有超过800家的加盟门诊。DSO模式就是为帮助成员的牙医或者门诊解决法律事物，提供先进技术，保险事宜以及数据管理和引流等，简单来说在DSO的支持下，牙医可以更加专注在自己的临床工作上，从而实现了效率提升，产生了附加价值。但是整个组织形式是松散的，由于所有DSO成员并非直营店，所以在财务上没有交叉和并表，在品牌和市场上也没有形成可以具备垄断的影响力，因此到目前为止，还没有一家DSO组织是上市公司。

那么未来的中国是否可以出现像星巴克，

麦当劳那样，世界级的全球连锁口腔门

诊呢？

首先让我们看下中国的环境：

1

中国口腔市场规模，一定会超越美国的1200亿美元，成为世界上最大的口腔医疗市场。这点不容质疑，即使按照目前的发展速度保守估计，在未来10-15年之间，中国即将成为世界第一大规模的口腔医疗市场。其规模甚至超过10000亿人民币。

2

中国是世界上少数几个，可以允许资本进入到医疗领域的国家。政策的导向和支持，会让大量的资本进入到口腔医疗市场中，资本不仅可以快速帮助机构扩张。同时在资本的路径上帮助机构扫清障碍。

3

中国已经成为世界上，互联网服务规模最大，最先进的国家。

这三个得天独厚的条件，无疑是全世界任何国家都不具备的。

如何让连锁口腔医疗机构可以盈利，控制边际成本？是我们需要突破的唯一问题。

首先让我们理解下什么是口腔医疗机构的成本？

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也许一家口腔医疗机构可以像上表那样实现净利润率20%的控制，但是连锁机构的整体经营是否可以实现同样的效果呢？

笔者曾经和大家分享过一篇关于日本目前最大的口腔连锁集团的文章，“伟大的医疗帝国始建于2把牙椅”中，说明过这家只拥有20家连锁门诊的集团，其净利润高达30%！反观国内很多连锁门诊随者规模变大，其亏损也变得越来越严重。

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笔者通过调研发现，国内大量的口腔连锁机构的开店时间或者说开店的速度就是决定机构是否可以实现整体盈利的一把关键钥匙。但是其真正的秘密在于，每家门店从获客到实现盈利平衡点，并进入到客户转介绍持续获客增长的周期才是真正的关键所在。而决定这个周期的时间长短的主要影响因素，不是市场，而是团队的稳定性。换句话说，每家门店从组建到营业，整个团队在什么时候可以实现其承担整个店面营业的成本的工作量，并可以实现增量。同时在成本不变的情况下，随之服务水平和医疗品质的稳定，获客模式进入到转介绍模式后，门店的成本增长就进入到边际成本可控模式中。

那么我们再讨论下连锁这样的业态是否对边际成本控制是不利的呢？

事实恰恰相反，实现连锁经营后，首先在装修，材料支出，设备投资等可见成本上可以得到控制甚至是下降，而在人员成本控制上，首先管理成本可以维持不变，而每个单店的人员成本，可以通过核心团队共享的方式实现人员成本控制和下降的目标。特别是互联网和数字化的趋势，无疑连锁机构在这个方面更加具备优势！之外，无论是客户数据管理，市场策略，市场费用分摊，资本应用等方面也比少数连锁和单体店更具备优势。

那么为什么国内的的绝大多少连锁企业，随着规模的变大，盈利水平变得越来越差呢？

不具备管理体系，或者说不具备有效的管理体系，就是唯一的解释。

笔者认为未来一家大型成功的口腔连锁机构，一定具备一套完整，有效的管理体系，或者说有一家优秀的DENTAL SERVICE ORGANIZATIONS为其提供长期的支持服务，而服务的深度和广度当然不是今天美国的DSO模式可以相提并论的。

CPTP口腔管理体系，无疑是一套非常完整并被日本和中国市场验证过的体系。

随着中国市场的发展，中国的口腔医疗机构（民营）在政策，资本，互联网，和快速增长患者量的多重利好因素下，大型连锁企业，甚至是具有一定垄断影响力的大型连锁口腔医疗机构将为成为主要的业态，不仅在中国，甚至会衍生到全世界。

但是，在这个局面产生之前，是否可以打造一套完成的经营管理体系，并在体系的支撑下，解决目前所有连锁门诊无法解决的问题，则是今天的我们需要面对的唯一问题。

然而今天的繁荣迟早有一天会褪去，中国口腔医疗市场迟早也有一天会和向日本，美国一样进入到发展停顿期，而资本的逐利性也注定，迟早有一天资本会对10-15%的净利润都没有行业以及无法形成头部垄断的现实而绝望，退出。

那么，让我们考虑在未来的未来，当资本褪去，市场开始考验进军我们的时候什么才是可以维持大规模连锁，乃至全世界的顶尖的口腔医疗模式呢？