老板不在，服务就不行？看海底捞、金百万、西贝是如何激励员工的

人都不愿意被管理，只愿意被影响。管理最关键的一点是从人性的角度出发，让他为自己干。怎么激励员工呢，从制度上关心，对员工的认可和鼓励。通过管理方法让员工自愿自发服务好顾客。考验的一是管理者的能力；二是企业的激励体系。...

雅古布黄焖鸡煲饭问：“餐厅服务员最难招，而且还要做到服务好太难了。在我们小城市顾客习惯看脸，老板不在店里回头客减少，老板顾店就难以扩展。这就是我们现在的问题！”

实际上这里面包含了两个问题：1、招服务员难 2、如何激励员工。我们今天先来讨论下如何激励员工。

长期以来，国内的厨房师傅干起活来多数并不专心，是因为总有一个主管的位置在诱惑。老头儿油爆虾的管理团队决定将烧虾师傅工资提升到主管级别，再给一个封号就叫烧虾师，并且模仿米其林，设定一星、两星、三星，星级越高工资越高。虾的鉴别、保管、烹制，还有当天的预估，都由烧虾师负责。专人做专门的事，这就是匠人。

米其林餐厅星级区分是靠暗访，【老头儿】靠的是每个月检核，包括损益率，虾是否新鲜，烧出来的油温有没有达到。如果烧虾师连续几次在80分以下的，三星就变二星了。

这样的结果就是，【老头儿】家的虾越做越好，而厨师们也都乐意呆在这家企业，口味方面没有了后顾之忧，管理团队菜能将心思放在扩张上。

人都不愿意被管理，只愿意被影响。而老头儿油爆虾用的这一招，就是内部激励中的“双轨晋升”，从人性的角度出发，让他为自己干。

那么还有哪些方法可以用来激励员工呢？往下看。

并不只在厨师这个岗位中，会遇到这样尴尬的晋升问题。有的员工虽然很优秀，却未必适合管理岗位，如果提拔他升任主管，就感觉他有专业能力但缺乏管理能力；不提拔员工，就会觉得没有发展而离职。为了解决这个问题，就要求我们要改变单一的职务晋升制度，考虑“双轨制”。

所谓“双轨制”即专业职务晋升制与专业技术职称晋升制两条线。如果员工有管理能力，可以通过专业职务晋升线给予提升，如果有的员工缺乏管理能力，可以从专业技术职称晋升线给予晋升。而上文给厨师设置“烧虾师”就属于双轨晋升。

总的来说，除了薪酬之外，升迁无望是员工懈怠、离职的重要原因。所以上升通道一定要明确，即使是个小小的餐厅，也要让员工觉得有盼头。现在，咱们就来说说薪酬。

想要激励员工，就要遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，忌讳死工资。好好歹干，一碗水端平？那为什么要好好干呢？

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。建议按照不同职级岗位，可以按照如下方式来计算薪酬。想要查看更详细内容，可以回复“薪酬”，给您发送下载链接。关于奖励和提成，也可以根据企业的情况的不同，个性化设置。

可以按照不同岗位分别设置，通过考核业绩完成情况，给予不同的奖励，还可以有全员奖励和个人奖，对于新人也可以设置优秀新人奖等等。

海底捞每个月会由各领班举荐评选各部门最佳员工。获取的奖励是出去玩，看电影，吃顿饭或者现金人均不超过100元。我们再来看一个案例。

2016年比格比萨所有直营店，同店同比营业额平均增长30%。他们有一项团队激励制度是这样的：

比如一个门店去年6月营业额为50万，今年6月营业额100万，同比增长50万。那么公司就会从门店同比增长的这50万中，拿出几个点来奖励这个门店团队，人人有份，按照不同岗位、绩效再进行细分。这让整个门店员工上下齐心，激励员工有增强了团队凝聚力。为什么海底捞员工服务积极主动呢？曾经在海底捞做过服务员的一个小姑娘是这么解释的：

1、被逼的，更是被苦逼的。上边就是这么要求的，而且恨不得天天提醒你32遍。

2、环境影响人。周围人都在卖力的微笑服务点头哈腰献殷勤。这个“场”会波及到自己。

从这当中我们可以看到是管理起了作用，当你的上级、同事都是这样的人的时候，你自己也会被影响。那怎么建立起这样的环境呢？可以从以下三个方面着手。❶践行企业文化

都说企业文化是一个公司的灵魂，除了总结出一两句口号，贴到墙上之外，更要着重落地到各项细节。在企业文化方面，海底捞、将太无二都做得不错，这方面的报道有很多，在此就不细说了。

❷内部竞赛

不可否认，当有比较时，人的潜力是会被激发的。为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。

西贝下属的十三个创业分部，以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。

西贝创业分部的另一个独特之处在于，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。“举例来说，A老总在上海负责一个创业分部，只要符合条件，B老总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场，从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址，以确保A和B之间是良性竞争，而非门对门的’骨肉相残’”。西贝莜面村副总裁楚学友表示。

与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，以重新发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部所谓的“赛场制”。

通过一年的实践，这种制度曾经创下某个创业团队从亏损986万元到异地再创业盈利一千万的传奇故事。

❸团建和拓展训练

我认识一个做蘸水菜的老板，她经常带领员工去健身、爬山，做的营销也都是一些有趣有料的活动，只让人觉得做她的员工一定很幸福。

弹簧一直绷着会断掉，人也一样，要让员工幸福，他才会乐意让你幸福。不管大企业还是小店，我们其实都可以定期组织一些活动，比如一个月聚餐一次，或者K歌、爬山，一年有那么几天一起出去旅游等等。在这方面，大多数连锁美容和美发店做的不错，他们不仅新员工入职有组织类似于军训的拓展，也会定期组织拓展活动。不止有助于员工之间的交流，提升氛围，还有助于传播公司的理念和文化。一定要让员工养成用结果说话的习惯，并且帮助其将目标量化，用可见的数据来展示。比如服务员，具体到这个月要推荐几道新菜品。

并且日常要关心员工完成的进度，一方面可以让员工有紧迫感，对目标重视；另一方面，对于出现问题也能及时沟通解决，帮助员工更好地完成目标之外，也能提升业绩。传统的管理缺乏人性化与激励性，容易使上、下级间产生对立和不愉快。作为老板，要带领、指导你的员工做好工作，经常性地在工作上给予员工必要的帮助与指导，则员工容易对企业产生向心力。

最后要把员工完成指标的情况，体现在绩效的打分上，对员工的付出进行“回应”，形成闭环，让员工明白，这是来真的。什么是合理放权？就是适当给到员工做决定的权利，这能给到员工很大的成长空间，并且由此，员工也更加以主人翁的精神来对待这份工作。

在海底捞每个服务员有权利减额和打折，根据级别不同，权利大小也不同。

外界传闻的“给顾客免单”的权利，一般是年限久一点的员工才有。初级员工有5元抹零权限，送菜30元权限，打折最高可以打8.8折，但是每天的权限是有数量限制的。这有什么好处呢？一方面，员工有了这样的权利之后，当出现一些紧急问题，比如顾客投诉时，他就会思考，能否通过手中的一些减免权利，让解决顾客的问题，及时进行处理，而不需要再经过“请示店长”这一环节，能大大提升服务效率，对企业来说是天大的好事。还锻炼了员工的决策能力，为将来的管理人才做储备。

另一方面，员工有了这样的权利，也能让顾客更加尊重员工，增强员工的自信和荣誉感，工作更卖力。这和销售岗位专员，通常不称呼为“专员”，而是用“经理”这样的称呼，是同样的道理。在分红和股权这方面，我们依旧可以来看看西贝的“合伙人计划”。

姚静是西贝莜面村上海扬名广场店的店长，但是一年之前，她和她的团队还在广州。他们是西贝莜面村创业分部中的一个管理团队，姚静作为店长，和服务部经理等人共同拥有西贝的一张经营牌照。这就意味着他们可以在广州新开一家西贝莜面村门店。西贝总部给了“姚静们”最大程度的股权下放，每一个管理团队就像是西贝分封在外的诸侯，他们只需要向总部上缴百分之六十的利润，余下的百分之四十由管理团队自行分配。

为了让管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”，西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本，这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题，在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。

但是这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限，这些管理团队负责的门店就需要实现盈利，和总部分享利润。也就是说，每一家新店开业三个月之后，西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下，西贝总部基本上不会面对投资期限过长，无法正常运转的问题。

对于员工来说，这种机制又能提供给他们什么呢？我们来算一笔账，如果一家分店一个月的利润是一百万，除去上缴部分与运营成本，一个管理团队可以支配的资金就是三十万左右，这远远超出了正常薪水的范围。因此，这种将普通员工发展成合伙人的制度从根本上激发了团队的战斗力。

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