6分钟极简战略课
超简洁~...
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3C战略模型
3C模型是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的,他强调成功战略有三个关键因素,在制定任何经营战略时,都必须考虑这三个因素:1. 公司自身(Corporation)。
2. 公司顾客(Customer)。
3. 竞争对手(Competition)。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内,可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C战略。
大前研一版本的这个3C战略模型是用三角型来表示的,所以也称为3C战略三角模型。
有次无意间用三个圆圈来表示,很多的细节更突出地表现了出来:
C2超出自己边界,还是在竞争对手优势地带,是碰不得的区域;
C3是虽然有竞争但是也并非消费者的高感知区域,除了被动参与竞争,效率并不高;
C5则是双方短兵相接却跟消费者完全没有半毛钱关系的无价值区域;
C4,只有C4,才是消费者高感知、自身有优势、无竞争的区域。
这个图形非常有助于直观地认知到:为了竞争而竞争的战略逻辑缺陷,也就是争夺毫无价值的C5区域。
相对而言,华杉老师“泡妞关键在于妞不在于竞争对手”的“泡妞理论”更接近于C4区域。
如果加入时间视角会发现,C4区域才是需要不断进行资源配置并且是所有经营动作的唯一指向区域,也就是战略原点。
所谓战略,也就是让自身(C7)区域无限重叠于顾客(C1)区域,无限最大化(C4)区域。
稍稍补充一下下:
C3区域不应该是主动竞争区域。
通常情况下,C3更多是在C4区域发力后有所成效后的被动竞争。
虽然是竞争,但我方是主场作战、掌握竞争优势与主动权,对方是客场作战,对于顾客需求不会超越我方,竞争方法受制于我方。
我们要无限放大的是C4,而不是C3。
竞争是方法,而不是目的。
竞争的终极目标,是跳出竞争。
找到自己的C4
战略大师明茨伯格跟布鲁斯•阿尔斯特兰德(Bruce Ahlstrand) , 约瑟夫•兰佩尔一起,归纳出了十种不同的战略思想:1. 设计学派:战略形成是一个孕育过程。
2. 计划学派:战略形成是一个程序化过程。
3. 定位学派:战略形成是一个分析过程。
4. 企业家学派:战略形成是一个构筑愿景的过程。
5. 认知学派:战略形成是一个心智过程。
6. 学习学派:战略形成是一个涌现过程。
7. 权力学派:战略形成是一个协商过程。
8. 文化学派:战略形成是一个集体思维过程。
9. 环境学派:战略形成是一个适应性过程。
10.结构学派:战略形成是一个变革过程。
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什么是战略?战略就是企业为了获取与组织目标以及使命相契合的经营成果而制定的高层管理计划。
--Wright
实际的战略过程必然要融入提前思考和对现实情况的适应调整。
战略是实践。
实践的意思是,计划性与灵活性就像两条腿走路。
不同的阶段、不同的市场环境,保持计划性与灵活性平衡,适应性地动态调整。
现在的市场环境下,灵活性、适应性的权重,正在逐渐悄悄地超过计划性。
把明茨伯格和大前研一理论相结合,C4是从探索价值点到连成价值链到形成价值区域的形成的过程。
方向与配衬
手机是先确定内部硬件软件,还是先确定用户使用的外部界面?答案一定是自外而内。
或者说,当商业从增量市场进入存量市场,都是遵循自外而内的次序。
啥意思呢?
外部,消费者视角,需求视角,市场视角;
内部,企业视角,生产制作视角,运营视角。
需求,决定产品、决定运营、决定组织形式。
外部,决定内部;市场,决定企业的资源配置。
而不是相反。
那些在产品、运营、内部过早地建立标准,恰恰限制了外部增量市场的拓展。
制定战略后最重要的事情,就是将所有内部资源以实现战略目的为导向进行重新的再分配。
拿巴奴毛肚火锅举例子:
确定了产品战略后,门店的体验重点在于产品方面的信息传递。
门店每一位小伙伴都必须是产品专家,只有围绕产品而不是围绕人的服务。
门店也有各种头绳、眼镜布…但是都不主动提供。
主动提供的,都是紧扣产品的服务。
比如对于核心产品的讲解、关注顾客的产品体验…
小伙伴的内部考核,也以产品为导向…
当门店每个细节都紧紧围绕产品来组合,消费者自然对于产品方面的感受更深刻,更容易产生产品记忆和品牌联想。
当整个企业每个细节都紧紧围绕产品来组合,总部对于门店的支持也是以产品为导向…所以巴奴这个来自中原城市的火锅品牌,能够迅速从火锅的红海市场突围。
巴奴的竞争策略只是切入市场的阶段性战术,长期战略是差异化的顾客体验价值。
这堂简洁的战略课,总结下也就是三部分:
1、找到属于自己的C4领域;
2、计划性与灵活性结合推进;
3、全局资源围绕原点来配置。
战略的略,也就是省略的略。
省略的,是C2、C5非核心竞争优势的、不能够持续产生积累的经营动作。
没有多余动作,是成为高手的必经之路。
聚焦资源,变一根针,去捅破天。
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