深度好文 找对了焦点,医院运营没有做不好的!
说到医院运营,首先需要明确,运营的目的是要获得患者的认可和眷顾,进而影响更多的人,形成良性的循环,实现医院经营目标。...
给大家讲个真实的故事。
2013年10月一天,日本一位70多岁的老人,一个癌症晚期的患者被家人用轮椅推着来到一家医院,他要看看这家医院的太平间。
医院里的一位护士在得知老人的来意后,随即将其和家人带到住院部的最高层,也是整间医院的最高层——第13层。
结果,老人的家人既惊讶又有些不满地问道:“带我们来这么高的地方干什么?我们可不是来看风景的!”护士先是一愣,然后笑着回应道:“我知道呀,但我们医院的太平间就在这第13层上呀!因为这里的视野和阳光都是最好的。”
接着,护士把老人和他的家人领到了一个带有窗户的小太平间里,里面布置相当温馨和精致。老人看着窗外的景色,沉默了一会,然后对身边的家人说:“我想死在这家医院,火化前被安放在这里……”家人顿时泪如泉涌,频频点头答应了,之后便办了入院手续。
这家医院为什么要把太平间放在最高层,而不是像其他的医院,放在阴暗潮湿的地下室或其他少人涉足的某个偏僻角落里呢,医院的负责人给出这样的答复:“因为这里离天堂最近,而且有阳光,有风景,不冷寂!”
这家医院名为铁蕉会龟田综合医院,位于日本东京近郊的千叶县鸭川市内,鸭川市的常住人口只有不到4万人,但铁蕉会龟田综合医院的规模却相当大,医院里的医师达400多人,护士等相关人员也近900人,而且常年“患者盈门”,效益非常好,因为有许多患者都是慕名从别处赶来的,这在日本全国医院经营状况普遍惨淡的大环境下可谓是一枝独秀了。
“如果你在那里治疗过的话,我保证你一定还想再回去住一次。”这是许多曾在该院接受过治疗的人的共同心声。
铁蕉会龟田综合医院的成功秘诀是什么?
答案是尊重患者,一切以患者为先为大,即便他们无药可救了,也要给他们最后的尊严和关怀。看到这里,各位朋友你有何感想?我想,这个例子非常鲜明的印证了医院运营的真谛,那就是一切从患者的需要出发。这个例子,不仅仅是把太平间放在楼顶、布置的温馨那么简单,它折射出这家医院先进的服务理念、满足顾客需求的经营意识,以及不折不扣的高标准执行能力。
今天,我们国家的医疗环境竞争异常激烈,要取得成功,真正做到像龟田综合医院一样顾客盈门,就算死也要死在你们医院,需要下一番痛彻心扉的苦功夫,需要对医院进行深刻的检讨和改造。那么,我们从哪里开始呢?从了解医院的焦点问题开始。
所谓运营焦点,就是人们运营中普遍关注的事情。2016年5月发生的魏则西事件,给医疗行业造成巨大冲击,许多依靠竞价排名、网络营销的医疗机构一夜之间限于绝境,这成为一个焦点事件,或者说是焦点问题。
医院的焦点很多,任何一个医疗事故、医疗事件都可能成为焦点;任何一次成功的抢救或及时的救助,任何一件感人的故事,也都可能成为医院的焦点。这类似的事件几乎每年都会发生,有正面的更多的是反面,或大或小,影响或深或浅。
在医院内部运营的焦点是什么?我曾在某医院就此问题组织过讨论,大家的回答范围很广,有的说是医闹,提起医闹,人们容易联想到医生被打、护士戴钢盔,至今提起仍让人们仍心有余悸;有人说是医疗技术,医疗技术是医院生存的根本,满足病人需求的最直接手段;有人说是医疗安全,医疗安全是医疗的生命线,没有安全作保障,谁还敢去医院?还有的人说不同时期焦点会有不同,大家的意见都有道理。我个人认为,医院运营有一个永恒的焦点,那就是“及时而又准确的认识医院运营中存在的问题”。
各位朋友,你对医院存在的问题清楚吗?你能拉个清单把医院的问题列出来吗?你能准确地界定医院问题的轻重缓急吗?医院运营到底存在哪些问题?
下面,是我归纳整理的医院运营的共性问题,包括专科建设、质量安全、医疗服务、病源建设和经营管理,基本包含了医院运营的主要方面,这五点,每点用两个字概括。
第一,专科建设:少、浅
浅:专科规划过程浅,草率成文,缺少分析、研讨,较少广泛征求大家的意见,个别领导就定了,脱离实际;专科建设内涵浅,没有对标管理,实现技术的措施少,达成目标的路径不清晰;相关科室协作浮浅,组织上单打独斗、没有形成合力,资源配置上单项操作、没有资源共享。
第二,质量安全:散、软
软:心软,面对质量问题软,不敢直接面对问题,能拖则拖;腿软,缺乏质量监管力度,质量管理人员到现场的时间少;手软,针对质量事件处理起来是雷声大雨点小,下不去手,或者,担心处罚影响队伍稳定,看各医院不良事件报表就很清楚了。
第三,医疗服务:飘、欠
欠:对外与对内服务相比,对内欠缺,其实,医院员工也是我们的顾客,同样需要服务好;主动与被动服务相比,主动服务欠缺,礼貌语言、微笑服务各医院不知道讲了多少次,真正做到的很少;服务的时效性,病房里的呼叫系统本意是给危重病人紧急时用的,现在成了常规呼叫工具,有时叫几遍也没人应答;服务方法欠缺;服务的检查、考核欠缺。
第四,病源建设:片、慢
慢:市场变化反应慢-分级诊疗如何应对?医保限费如何处理?医联体该怎样运作?好多医院没有及时采取相应的对策。顾客需求反应慢-顾客满意度调查缺乏科学性,顾客意见簿流于形式,病人座谈会很随意,不能及时掌握顾客的需求,满意服务、感动服务停留在口头上。学习的速度慢-微信支付,联合诊疗、学科群好多医院还不清楚是咋回事。
第五,经营管理:空、乱
乱:经营与临床科室的关系乱,经营与营销的关系乱,在一片忙乱中搞经营。在医院有许多现实的现象:转诊来的病人由谁管?医生的接诊技巧谁负责?病人的特殊需求谁满足?转诊住院病人欠费找谁处理等。
那么多问题,怎样才能全面、系统的发现问题呢?
首先,医院要建立健全规章制度,注意,这里说的建立健全不是照搬其他医院制度,而是,在借鉴的基础上建立,要符合医院的实际;
其次,从上到下对照规范和标准查找问题,形成一种机制;
再次,建立问题清单,将问题摆到明处。
以后有机会还可以学习我整理的“双十问题诊断法”,包括组织治理、发展规划、专科建设、质量安全、医疗服务、人力资源、财务成本、经营营销、医院文化、后勤服务等十个方面,每个方面又包含十个问题,给每个问题打分,最后根据汇总成的总得分判断医院运营整体状况。作者介绍
杨春士,国际认证高级商务策划师,国家认证高级营销师,医院ISO认证专家代表,现任广州市天玑医院管理有限公司总经理。研发设计医院问题系统诊断分析双十模型,医院发展战略规划隆中对系统,独创医院精细化管理体系:“精细方圆仪”、医院系统营销体系:“营销方圆仪”。
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来源:华夏医界网
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