华营公开课丨胡彦平：企业变革管理容易掉进去的五个“坑”

本文为学员对变革项目案例研讨过程的输出汇总，同时附上导师点评实录，供更多企业学习。点击阅读↑↑↑...







参加华营—变革管理班4期学习的学员，在学习完两天半课程后，到了案例学习环节换了一个角色——从企业家变成了变革管理顾问，用顾问的视角来审视一个变革项目。

以下为学员对变革项目案例研讨过程的输出汇总，同时附上导师点评实录，供更多企业学习。

研讨案例（节选）

B公司成立于2006年，历经十年发展，成为国内某行业的隐形冠军。公司董事长和核心管理层追求企业规模突破的梦想被点燃，期望公司能够向10亿元、20亿元规模的企业迈进。但摆在眼前的，是快速增长带来的发展不协调。面对客户多样化的需求和市场的迅速增长，公司与之配套的生产运营能力、信息管理能力、人力管理能力和市场开发能力都需要迅速提升。痛感企业发展亟待走上一个新的台阶，B公司最终选定了S咨询公司作为变革项目的合作伙伴，变革项目由此展开：

1、咨询公司用了一个月时间对B公司进行了初步调研、提供项目方案建议，方案得到了B公司的认可，明确了项目目标，并召开了项目启动会。双方团队积极配合下，一期项目由负责运营的W总牵头负责，公司董事长对整体推进很满意。

2、一期项目结束之际，公司董事长与咨询公司商讨二期项目方案，咨询公司很快提报了二期方案，并达成一致。但当B公司董事会决策时，高层却出现了巨大分歧，最终董事长力排众议，坚持推行二期项目。

3、正当二期项目开展之时，W总因身体问题休假，二期项目改由董事长任赞助人，但具体项目交由各部门负责任人分头承接。不巧，B公司迎来业务旺季，各级管理者开始忙于打仗，同时，咨询公司的主力顾问因在另外一个企业项目上并行投入精力，减少了在B公司出现的频率。各部门与顾问公司不同的顾问推进项目过程中还出现了协同问题。B公司管理者白天大量时间被咨询项目占用，只能加班完成本职工作，双方的配合开始出现裂缝。

4、项目接近结项时间，部分项目组的顾问陆续撤场；董事长感觉到了项目可能出现了问题，出面与咨询公司最高负责人沟通，但双方并未能达成共识；最终，变革草草收场、未达预期。

学员研讨输出：分析本变革项目失败的十大原因汇总如下：

1. 项目变革目标不明确，定位不清晰
2. 项目实施顺序及节奏缺乏规划
3. 项目阶段性成果（一期）未检验，无评估，无总结
4. 核心管理团队未就项目实施目标和范围达成共识
5. 只有项目管理，没有变革管理
6. 没有专门的变革管理团队负责
7. 赞助人投入不够
8. 对咨询公司的选择、顾问的管理存在问题，双方缺乏沟通
9. 咨询公司缺乏业务领域的专业能力
10. 顾问资源保障问题

导师点评：

胡彦平：变革管理能力非常重要，一开始的时候，这些能力应该是由顾问公司里很资深的顾问带进去，然后通过学习、内化，变成你自身的能力。这个变革项目在过程中出现了五个方面的问题，要从企业、顾问两个方面来讲。

第一、无论是企业还是顾问，都低估了变革的难度和挑战，这是一个很大的问题。

不仅仅是这家企业，也不仅仅是这家咨询公司，我个人认为，双方都存在心态问题。现在很多的顾问公司，都是跟客户签打包合同，为了压低这个打包价，他们没有把变革管理所需要的费用和所需要付出的努力放在整个变革项目里。

做任何一个咨询项目都是一场变革，前期这些变革辅导都是需要成本的，但是顾问基本都会忽略这个问题，而企业方面根本就没意识到，双方都低估了变革的挑战和难度。

第二、缺乏战略耐心，急于求成。

从公司老板表面上的理由和他个人的心态，我们能看得出，他们企业正好处在起飞的前夜，否则他不会下功夫要来做这件事情。他也看到了华为正好在这个阶段进入了一个快速通道的时候，想要把内部整顿好。这个东西当出发点没有错，但是背后你会看到，他的考虑是什么？他觉得，我在这个企业里摸爬滚打了这么多年，经历了所有的艰难困苦和坎坷，这么复杂的市场监管我都走过来了，这个事儿有什么了不起？他就是没有耐心，急于求成，这跟他的心态有关系。

从顾问的角度来讲，他们的想法是把项目签了就做完了。坦率说，绩效完成就行了。很多顾问老师，他明明知道这样做是有问题的，但还是抱有这样一种心态，反正从合同字面上来看，我是完成任务了，该交付的都交付了，至于最后是什么结果，几乎没有多少咨询公司愿意在这个问题上真正给客户做出承诺。

第三，出了问题以后，没有认真地去检讨，或者复盘。

双方都是抱怨，没有自我批评的精神，这是最可怕的事情。这样一来，双方就没有信任，没有信任，双方都会放弃的。如果这时候大家都能认认真真地坐下来向内看，然后把所有的问题认真地进行复盘，其实前期的一些成果，还是可以有价值地继续往下做的。

对于客户来讲，最可怕的事情是变革失败，一朝被蛇咬，十年怕井绳，再想启动，难度就大了很多。但是对于咨询公司来讲，行业里一个最好的客户你都没有做好，这个损失有多大！如果按照现在它在行业里的地位，加上政府的重视，五年以后，它可能变成这个行业里的华为。但是顾问没有提出来，就给客户留下了永远的痛苦。

第四，企业和顾问公司没有变革管理能力。

变革管理能力一定是首先由顾问公司代替这个企业在做变革项目，企业向顾问公司学习，通过内化，变成自己的。所以，一开始做第一个项目时，一定把变革管理要放在成本报价里，要认认真真地跟客户讲，为什么这样？我们也知道，有一些咨询公司它在这个行业里有经验，跟客户在这一点上不松口，你要答应这一块，我就给你做；你不答应这个，我就不给你做。就事论事很简单，但实际上变革不是就事论事。

我们再看，从顾问的角度上来讲，根本就没有这个环节，这个公司就是没有变革管理的顾问，纸上得来终觉浅，所以说项目都是很表面的，交付的一些东西都很漂亮，但是怎么为这个客户创造其他价值呢？如果你的企业顾问本身就没有带来价值，那么这个企业就无从学习。

第五，不当的变革目标是一开始就埋下的祸根。

什么叫变革的目标？我要请你来做项目，你所讲的范围、尺度、内容，和我所理解东西，字面上都是一样的，但是心里面的解读是完全不一样的。顾问公司说，我给你了一个所谓的workshop，写上了七八十页的建议书，很详细，你一看都明白，但是你仔细去问他们，他的解释和你的理解就是不一样的。当顾问公司调研完给你，不是说你老板看看就完了，听听就完了，而是要组织很多人在一起去听，去问，去讨论，你这句话是什么意思，你那句话是什么意思，所以一开始就是很模糊的。

表面上大家都觉得没有问题，中国字都认识，但是解读是不一样的，很多问题就是从这里开始的。

案例总结：

对于任何企业而言，变革管理都不是一道简单的算术题，只通过几次加减乘除就能达到创始人想要的结果。变革管理项目的开展，一定要基于企业的发展和战略需求，做好全方位的预算和筹备，创始人一定要牵头项目，推进项目的执行和落地，同时做好咨询团队和企业管理层团队的协同配合。当变革项目一旦出现了问题时，一定要知道怎么通过复盘、沟通和协调去解决问题，而不是互相抱怨，一拍两散。

导师简介：胡彦平  华为公司前高级副总裁、管理工程部总裁、公司变革指导委员会秘书长、公司变革项目管理办公室主任(PMO)、公司组织干部部部长、华为大学副校长。

图文编辑：华营管理私塾 （转载请标明出处）

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