全员参与微改善

要想改变员工的过往习惯，让一个新的理念真正在其心中扎根，宣传、教育必须达到一定的量，平常所说的量变到质变就是这个道理。...



导读

要想改变员工的过往习惯，让一个新的理念真正在其心中扎根，宣传、教育必须达到一定的量，平常所说的量变到质变就是这个道理。

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怎样才能持续不断提高产品的质量？全员参与的微改善就是一个实用便捷的手段。这里的“全员”指的是产品生产相关的所有机构和个体，包括顾客、供应商、经销商、最基层的员工等，只有关联各方都从自身的角度去建言献策，亲力亲为做改善，才能形成合力，真正促进企业产品质量持续提升。

一、为什么要做质量微改善？

质量微改善，就是对产品质量和功能进行细小的、连续不断的改进，通过小幅度、不间断的改进达到日益完善的效果。

为什么要做产品质量的微改善？因为在企业日常管理中，大规模的产品更新换代是偶尔出现的特例，而对产品功能进行不断的微调整以更好地适应市场需求则是常态。修修补补的微改善事实上是日常工作的一部分，而且是很重要的一部分。

为什么要全员都做微改善呢？

▼一是因为自己的地盘只有自己才能做主，自己的工作只有自己才知道哪里需要改进。

▼二是质量微改善任谁都可以做，只要有这份意愿，因而可以集聚全员的智慧。

▼三是微改善不需要较多的人员和物质资源投入，成本较低。

▼四是微改善很容易取得看得见的成绩，可以激发起一线员工、顾客等的获得感、参与感，增强企业的向心力、凝聚力。

还有更重要的一点：微改善对企业强身健体，提高产品供给质量，提升竞争力具有较大作用，微改善初看可能毫不起眼，但过一段时间再看，你会发现企业产品质量变化很大，成效明显，这就是积少成多的效果。

二、顾客、经销商不是“局外人”

顾客是产品的使用者，经销商是产品的销售者，都与产品有着紧密联系，对产品质量都有很强的发言权。企业应该通过合适的方式，把他们纳入产品质量改善的体系中。

无论企业的产品和服务做得如何好，顾客有投诉都是正常现象。顾客的投诉对于企业来讲恰好是打开了一扇改进经营、提高产品质量的大门。如果有客户投诉产品，可以通过一定的追踪机制找到具体的生产者和负责人。

找到责任人的目的有两个：一是根据公司的规定进行管理上的处理，防止重复出现质量缺陷；另一个更重要目的是据顾客投诉来改善产品，提高产品质量，以适应顾客的需求。企业一定要有专人受理顾客投诉，可以是兼职，但一定要有责任人。企业一定要有顾客投诉反馈机制，不管顾客的投诉有无道理一定要回复，哪怕只是网络上的一句话。企业不仅应虚心听取顾客主动提出的意见，而且还要创造条件让顾客充分表达意见。前年笔者到日本参观了一家名叫“养命酒株式会社”的酒企。该企业有一个做法是在每一瓶酒的包装盒里都附有一张明信片，请顾客填写自己的意见后寄回公司，邮资公司已付，不让顾客表达自己建议时有成本上的顾虑。

如果顾客的意见中肯、适当，还会收到公司的奖品，甚至还可能被邀请到公司做客。通过类似方式，公司能随时掌握顾客需求的变化，不断改进产品。虽然现在绝大部分企业都有顾客意见、建议这样的设计，但真正站在顾客的角度考虑的又有多少？给予顾客及时响应和反馈的又有几家呢？

经销商在这项工作中是站在最前列的，与顾客的互动最频繁，企业一定要向经销商提出这方面的要求，让经销商主动配合企业做好这项工作。比如请顾客填写一些简单的质量调研问卷，然后汇总到企业等。很多时候顾客对企业的产品质量处于一种朦朦胧胧的状态，这时企业就要加一把火，让顾客确信产品质量，让产品真正在顾客心中扎根。还是上面那家日本酒企，老板盐泽太郎谈企业长寿秘诀时，一直围绕着一个核心点，那就是如何与顾客亲密互动。

公司每季度会定期邀请顾客代表去养命酒生产基地观摩完整的酿造过程。一般来说企业出于工艺保密等原因是不愿意顾客进入生产基地的，但公司权衡了利弊得失之后还是坚持了这一做法。这样顾客亲眼看见了生产用质量上乘的原材料，观摩了洁净、有序、安全的生产全程，自然对产品质量放心，对产品有信心。

此外公司还发行企业宣传册，举办各种联谊活动，这些与顾客之间的互动无一不是让顾客对产品放心，喝得安心。同时，如果顾客对产品有什么意见和建议，可以在这些场合、在轻松愉快的氛围中提出来。

这些活动其实也算是质量微改善的一部分，因为通过这些活动改变了产品在顾客心目中的认知，强化了产品在顾客心目中的形象。

三、供应商也不是“旁观者”

俗话说“巧妇难为无米之炊”，供应商就是供“米”的机构，它们与产品质量息息相关，也是产品质量微改善的重要参与者。这是最基本的要求，也是很多企业都在着力要求供应商做到的事情。对于大部分不属于重要战略合作伙伴的供应商来说，企业采取这样的方式是合适的，也是成本最低的。这项工作无非就是做好三件事：协议约定，来料检验，奖罚规范。这里的关键不是会不会做的问题，而是能不能做到位的问题，只要严格按照标准一步不省、一步不落，就一定能做好此项工作，重点是细节把控。很多供应商不只向你一家企业供货，它还向其他同类型企业供货，对行业整体质量水平和状况都有一定的了解，在某些方面甚至比企业自己更能发现产品质量上存在的不足。他们的意见和建议，对企业改进产品质量具有很大的参考价值。

在合作的过程中应该以适当的方式让供应商了解、熟悉公司的质量管理现状和提高的方向，这样他们的建议就会更结合企业现状。这样的合作还有一个好处，就是能够真正地把两家企业融为一体，建立质量保证体系。对于重要的合作伙伴，公司可以通过一定的协作方式帮助他们提高产品质量，因为他的质量就是我的质量。很多供应商企业刚刚搭台唱戏，管理上还不够规范，完全依靠自身力量提高质量，需要一个较长过程，急需外力介入帮扶。丰田公司在这方面做得很好，它会因“企”制宜采取合适的方式帮助供应商提高产品质量，甚至在双方协商同意的情况下派人员直接参与供应商企业的日常管理。

四、基层员工更是“生力军”

一线基层员工是产品的直接生产者、制造者，产品质量高或低与他们有最直接的联系。企业首先要把做好这件事对企业、部门、伙伴、自己的好处告诉每一位员工，这就是平常所说的思想工作。任何企业、任何时候都必须做思想工作。而且还要不厌其烦地做好，真正做出成效，不然后续很多工作都无法有力推动。

可采取的方式多种多样：会议、文件、培训、网络等等。手法要符合一线员工的受众心理，少采用易产生对立情绪的说教，多使用潜移默化、春风化雨的方法，比如漫画、顺口溜、小视频等。如果没有激励机制，做和不做一个样，微改善肯定开展不下去。企业要设计一套机制，对微改善成效大的员工视价值大小给予一定的物质或精神激励，对长期不参与这项工作、无动于衷的员工给予适当的处罚。在活动开始之初，就要把奖罚体系设计出来，并通过会议等形式向员工解释清楚，让员工得到激励，看到做好这一工作能够带来的好处，增强信心。

最好不要仓促上马微改善，等到进程中再制定相关配套制度，这样员工就会感到管理者很轻率。还有一个关键的地方，就是在合适的时间节点落实制度，兑现奖罚，不折不扣地兑现向员工许下的诺言。技能培养指对普通员工做好质量改善相关技能的培训。上面两项工作解决的是员工愿不愿改善的问题，这一项工作是解决员工能不能改善的问题，即具备改善的能力。“愿做”与“能做”相结合才能真正产生实际改善行动。

质量微改善需要的专业技术通过协作的方式可以解决，更主要的是要培养基层员工的问题意识，只有一线员工有一双发现问题的眼睛，才能不断看到不足，不断改善，日臻完善。可以采用管理或技术人员现场做案例的方式，帮助员工建立问题意识和改善意识.

比如管理人员到现场发现了一个当事员工没有发现的质量问题，然后召集相关人员一起，现场协调实施改进，改进完成后评估效果。当这类活动开展的次数多了以后，员工就会体会到原来习以为常的东西，还有许多可以改善的空间，一切皆有改善的可能。

有了这个概念，才会产生行动，才会持续不断进行改善。成人的认知有时很固化，单纯的说教较难产生效果，通过事实引发触动，从而改变观念是一个很有效的办法。只要有好的变化就要肯定，就要表彰，即使是很细小的改进。这里的表彰既有物质上的也有精神上的。没有真金白银的奖励肯定不行，员工会认为企业只是在说空话，但只有物质上的奖励又很容易导致员工出现“没钱不干活，钱少少干活”的只见利不见义的行为。

因此合适的精神鼓励也要结合企业实际开展，比如一些仪式感很强的奖励行为，像企业网站上的通报表扬、现场登台领奖等。这些虽然只是精神层面的奖励，但影响面、对员工的触动程度有时比发奖金还要巨大。荣誉感即使在市场经济观念深入人心的今天仍然存在于每一个员工的心中。微改善不是疾风暴雨似的品质革命，而是在现有基础上的修修补补。所以每一项改善不一定有立竿见影、十分显著的效果。为了让大家都能清晰地看见成效，鼓励员工不断参与此项工作，有必要将微改善取得的进步可视化。微改善可视化就是把微改善效果或微改善进程用人眼容易感知的形式在一定的平台上展现出来。

常用的方式有图片结合文字说明，企业网站视频，企业网站或企业微信公众号通讯稿等。如用图片把改善前和改善后的效果对比张贴在生产现场，让员工随时可以看见，对员工就会产生潜移默化的影响力。把改善视频放在企业网站或企业大屏幕上，让员工吃饭、走路、睡觉前（看手机）都能即时观看，在员工心中就会产生促动力。

开展这项工作就是既要“雨点大”，也要“雷声大”。“雨点大”让人能看见显著的效果，“雷声大”让人感受到火热的氛围。在企业管理中一定要善于造势，因为趋势的力量是强大的。趋势一旦形成，就具有不可阻挡的力量，企业中三分之一先进的员工会带头前进，三分之一中间的员工会跟着前进，三分之一后进的员工会被带着前进。高层领导公务繁忙，生产上的具体工作没有时间去参加很多，但对于这样全局性的、决策层重视的事情，一定要亲自参与一个小项目，并且从开始到结束全程做到底。

虽然是微改善，但可能也很有科技含量，需要一些专业工具、专业技术才能实施。很多时候需要跨部门协作才能解决问题。企业必须在整体层面构建便捷的协作机制，让某一个员工有想法，但自己又单独解决不了时，能够无障碍地获取支持。如果没有这种便利性，很多好的改善想法可能就只是一个想法，因条件限制不能付诸实施，更谈不上效果。

五、企业怎样组织微改善？目标是行动的方向，企业所有的工作事项只有在目标的指引下才能取得预期的成果。不光要制定企业层面的总体改善目标，还要做好目标的层层分解工作，一直分解到每一位员工的头上，只有这样细致而明确的目标体系才能真正促使员工采取行动。把质量微改善对企业、部门、员工个人的好处讲清楚，没有人会拒绝对自己有好处的事情。很多企业都在做这步工作，但往往效果不好，为什么呢？主要是坚持不够。

要想改变员工的过往习惯，让一个新的理念真正在其心中扎根，这种宣传、教育必须达到一定的量，平常所说的量变到质变就是这个道理。成人接受一个新生事物一般有如下过程：反感—被动—习惯—自觉—排他。经过长时间的反复宣贯，员工会从反感微改善转变为坚定支持微改善。这就是坚持的力量。这里的技能包括两个层面，是员工做质量微改善必须具备的。一个是操作技能，也就是专业的技术；另一个是方法技能，也就是发现问题、解决问题的意识和习惯。只有这两方面技能在一个员工身上有机融合时，微改善才能持续不断地进行。这是企业把微改善活动与日常工作相融合，按照既定的步骤、方案有序推进的过程。微改善活动从一定意义上可以说是只有起点没有终点，应该一直做下去。因为企业无论什么时候也不可能尽善尽美，只有不断适应市场改进再改进，才能日益完善，才能更加强大。上面是就总的方向而言，微改善永远没有完成的时候，但每一个阶段都会有取得的成就，企业应适时表彰奖励，激发起员工对于这项工作的信心，让他们看到希望，相信自己的能力。永远进行与阶段总结并列存在于微改善的进程中。

成果奖评应该声势大一些，全员参加会议是一个好的方式，取得成绩的员工在台上用图表、事例与大家分享，摆事实讲道理，对自己是一种鼓舞，对其他员工也是一种鞭策。上面提到企业质量微改善，是一个永远不会画上句号的过程。阶段性工作目标完成后要总结得与失，好的改善成果作为企业的作业方法、标准固化下来、沉淀下来，成为企业肌体的一部分。还需完善的地方纳入下一阶段微改善工作中，去调试、改进、提高。这样不断总结、不断提升，螺旋推进，企业产品质量就会越来越好。

将供应商和顾客纳入企业产品质量微改善中来，是企业面对复杂多变市场环境时寻找同盟军，探求高效提高产品质量方法的必然选择。动员一线最广大员工参与质量微改善活动，是这项工作能够持续开展下去的原动力。企业抓好产品质量不断提升这一经营当中最关键的一环，再辅以能够突出产品特点的营销工作，一定会在激烈的市场竞争中走得更快更稳。

作者单位 | 贵州商学院

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