想带出高效团队，你和麦肯锡、游奇网络之间还差这些……

企业始于人止于人，企业管理追根究底，其实就是团队管理。如何铸造一支朝气蓬勃的高效团队？...





本期导读：

企业始于人止于人，企业管理追根究底，其实就是团队管理。如何铸造一支朝气蓬勃的高效团队？

• 哪些因素影响这团队的高效？
• 高效团队管理中的危机
• 个体层面：麦肯锡，用好三类人
• 组织层面：游奇网络，开放自组织变革

本文是2018年8月推送的第7篇干货，计4940字，阅读时间9分钟。

本文根据人才资源（ID：hr_com_cn）、清华管理评论（ID：tbr2013）、创业黑马学院（ID：heima_ying），以及《培训》杂志往期文章整理而成。

未来，万物互联，社会化大协同后，对组织的能力提出了三个新要求：

用户导向：能不能抓紧客户痛点和深层次需求？

创新：能不能以客户需求开发新模式、服务、或产品？

敏捷：能不能允许团队保持敏捷迭代，小成本试错？

企业始于人止于人，企业管理追根究底，其实就是团队管理。社会对组织能力的新要求，最终仍然需要从员工本身进行调整。那么，如何帮助员工成长、激发员工潜能，如何激励员工、提升团队协作力及执行力，铸造一支朝气蓬勃的高效团队？

团队与群体

一个团队不仅仅是一个群体，团队首先要拥有一个共同的鼓舞人心的目标，有了共同的目标才有互相理解和互相支持的基础。

结果导向的框架

团队成员的效能最大化需要把工作中可能会遇到的受挫和沮丧，控制在最小范围内。

开放的沟通、清晰的任务合作、清晰的责任、事实依据的判断、工作提交后的反馈、责任感、表现和监控、工作效率以及强有力的公平管理，这些前提条件一起才能创造出结果导向的框架。

胜任的团队成员

胜任的团队包括自身能力和责任感，团队成员必须要掌握必要的技能，拥有强烈贡献的愿望，同时能有效与人合作。

统一的承诺

拥有一套可以让团队共同遵守的统一承诺，让团队成员保持一致性，这样团队成员可以保持彼此间的支持，保持对目标和愿景的忠诚度，同时会为了组织整体利益产生积极的小我利益的妥协。

协作的氛围

高效率的团队不会突然产生，需要合作的氛围，而氛围的基础就在于团队成员彼此的信任。希望提高团队效率的组织必须创造出一种彼此信任的氛围。

卓越的标准

高效的团队会建立清晰的卓越的标准，他们拥抱个人的承诺、动机、自信和个人的表现，并不断地改进，团队成员对规范有着清晰、明确的理解。

外部支持和认可

团队成员需要外部资源的支持、认可、奖励、名气以及社会性的成功。作为个体有被喜爱和被仰望的需求，由于对组织的贡献而得到尊重，对保持个人的持续优秀表现是非常重要的。

懂原则的领导力

领导力对团队工作非常重要，无论是被指派的领导还是自发产生的领导，都要有领导者的工作原则，包括个体性格差异的管理、保护少数有能力的团队成员、提供一定水平的娱乐用以鼓励来自团队每个人的贡献。

团队资源的合理运用

由于任务繁重或者流程设计不合理导致团队资源被过分使用，是破坏团队效能最好途径。

决策的参与

鼓励团队最好的方式之一，就是鼓励团队成员一起辨别问题、机遇和挑战，然后一起出主意想办法，最终把新创意变成行动和现实。

团队参与解决问题和决策的过程更容易实现团队融合，提高团队成员彼此的接受度和实施性。

团队精神

高效能的团队知道如何管理好时间、释放压力，需求时间集中在发展友谊、互相娱乐的创造活动中，这种内部的团队创造氛围的需求大大超越了合作氛围。

拥抱恰当的变革

团队经常会面临重新定义结构和任务的挑战，为了持续保持团队的效能，团队成员必须要学会把必要的变革流程化。

当团队面临根本性的改变时，不同的价值需要调整时，高效能团队会学习如何运用他们团队系列的创造力应对变化。

高效管理的团队有很多的挑战。很多表面上很小的因素，如果过于控制会给团队带来很大的功能损害。这些经常被隐藏起来的小的导火索包括：

错把群体当团队

管理中经常犯的一个错误就是把“群体”当成“团队”。事实上，群体只是一些个体的集合而已，组织很少认为自身在排名和考核流程中的竞争其实是影响团队表现的关键要素。

员工经常被要求去按照团队执行任务，而所有的表现评估都是基于个人。这样就会传递冲突的信息从而影响团队的整体表现。

目的与手段

管理权利是一种微妙的平衡能力，你能给团队为达成目标分配多少权利呢？

结论是，方向或者说是边界限制应该是具体的，但到达目标的手段在群体里应该是在权利和责任的范围内。大部分团队的能量都是在低效率的使用，因为目的不够清晰、不够具体。

架构的自由性

团队组建中的另一个错误就是仅仅告诉他们一个很笼统的框架，然后让他们自己去设计出细节。很多人会认为，如果让团队有创造力就不应该给他们太多的框架，结果往往是大部分的群体只能搭出可以使用的一点框架。

群体需要清晰的、定义好的框架。他们需要一部分是清晰定义好的，而一部分是可以多变的。他们需要清晰的对权利和责任的限制，他们需要足够的自由开始行动，并且利用好他们能力的多样性。

组织架构和体系

对于团队最大的挑战是目标的设置，为了让设置的目标变成现实，组织往往给团队提供团队足够的支持。

总的来说，高效能的团队需要一套认可和能够加强卓越表现的激励制度。他们需要获得高质量信息的渠道，也需要培训和教育的支持。高绩效的团队还需要有好的薪资和财务的保障。



伊贺泰代是麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长，在麦肯锡17年的工作实践中，他专注于为提高团队的生产率高效培养人才，并总结出一套麦肯锡独有的带团队方法。

他将企业的员工群体按照个人才能划分为三类，高水准员工、平均水准员工、低水准员工。提高团队能力，打造高效团队的关键在于如何用好这三类人。

选对人：鉴别人才，培养顶尖员工

顶尖员工，是指在工作中表现出卓越能力的那部分员工，事实上，很大一部分顶尖员工还没挖掘出自己全部的成长潜力。

那么该如何最大程度地挖掘顶尖员工潜力，提高顶尖员工的成长速度呢？主要有以下几个方面。

• 第一，为他们的成长提供更高一些的目标。

这是指为他们提供更有利于成长的延伸目标，比普通水准的目标更高一些。如果给那些疲于应付手头工作的一般水准员工设定过高的目标，他们可能会无法承受这样的压力。

然而对于那些处理日常性工作游刃有余的顶尖员工，就应该不断让他处理一些即使拼尽全力也不一定能够达成的、具有挑战性的工作，以防止他们的成长速度放缓。

• 第二，找准供他们比较的对象。

通过总结顶尖员工的年度业绩，即成长的程度，就可以横向比较他们与公司内其他顶尖员工的实际水平。

举个例子，面对营业部门的顶尖员工，你可以告诉他，技术部门的某个人在去年的最后三个月参与了海外的项目，不仅作为自己部门的经理领导着下属，还在海外项目中做出了出色的成绩。虽然他是理工科专业出身，而且不擅长外语，但他通过努力克服了这些困难。

这样可以让顶尖员工的比较对象从“公司内的普通员工“转变为“其他顶尖员工”，让他们知道在过去的一年里，和自己同等水准的人才成长的速度比自己更快，促使他们将他们心中“每年都能拿到优秀评价”的安逸感，转变为“必须要以更快的速度成长”的紧迫感；为了实现成长，企业再给他们更高的延伸目标——这就是培养顶尖员工的基本方法。

• 第三，让他们看到更为强大的竞争对手。

让顶尖员工看到这些和自己年龄相仿，但能力却比自己高出许多的人，拓展他们的眼界，让他们认识到自己的同龄人居然能发挥出如此优秀的领导能力，会大幅提升他们心中目标的高度。

如果这些具有很大成长潜力的员工安于现状，那么造成的损失将是无法估量的。采取各种手段，最大限度地激发出他们的成长可能性，在提高整个团队的生产率这一方面也能带来极大的积极影响。

带好人：高效带人，提高普通水准员工的效率

一个团体中，占比例最大的还是普通水准的员工，因此，提高他们的工作效率是领导们需要非常重视的一环。

• 将秒表带入办公室，拒绝时间的无谓浪费。

使用计时器，是为了让员工们能准确地把握完成某件工作需要耗费的时间，这样可以让他们学会自己去发现问题。

为了让新员工们意识到自己所在的工作领域到底有多重视时间的价值，让他们认识到自己在哪项工作上耗费了多少时间，这是非常有必要的。

• 有针对性地提升技巧，而非盲目“学习”。

领导者应建议员工把工作中遇到的每一个问题点都找出来并进行改善，就能够切实地改善整个团队的工作技巧和提高生产率。

举个例子，如果需要经常收发英文邮件，那么处理邮件所用的时间缩短了多少，就会与工作的生产率发生直接的联系。员工所需要的英语能力，正是这种能够提高工作生产率的英语能力。

• 用日常工作问题来设计场景，针对性培训，提升解决问题的能力。

情景“扮演”式的培训，能激发员工积极参与的愿望。这种培训主要由部门管理层主导和设计，往往可以收到最好的效果。因为可以让这个部门的员工根据自己在日常业务中遇到的头疼问题设计场景，使培训内容的设计更具有针对性。



会管人：激发员工，为老员工指出成长空间

团队中存在许多完全停止成长的员工，如果企业领导者对他们的成长持完全放弃的态度，对整个团队造成的不良影响是无法计算的。

反之，假设能略微提高他们的生产率，长此以往就能大幅提升团队的生产率。那么，该如何激发老员工的积极性呢？

• 第一，为老员工的成长，提供详细而具体的反馈。

对大多数老员工来说，如果有人对他们的工作提出详细的反馈，而不是简单地将其划分为某个等级，他们都会认真聆听并虚心接受。

如果企业能用积极的态度评价员工的言行和工作，会调动他们的积极性；如果企业给予员工的反馈是消极的，即使是与员工的薪金和职位无关的反馈，也会对员工造成不好的影响。

• 第二，加强沟通与指导，对老员工的忠诚度予以肯定，激发他们责任感和自我认同感。

有的老员工在工作中会出现这样的情绪，觉得新来的人员工资比我高，心里不舒服。所以带着情绪工作，消极、抵触情绪，并不能起到表率作用。

这个时候领导应该及时与他们进行沟通，排解他们心中的心结，对老员工进行指导和帮助，提升他们的素质，使老员工的价值更大化，同时肯定他们的贡献和忠诚度，激发责任感和自我认同感。

• 第三，提倡老带新，发挥老员工工作经验丰富的优势，激发工作积极性。

老员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识和技能、较为丰富的工作经验和人脉，对于企业或团队的发展做出过自己的贡献。

作为管理者，应该以身作则，鼓励经验不足、资历尚浅的员工多向他们学习请教，以激发老员工的工作积极性，形成一个良好的团队氛围。只有这样，才能更好地打造更为高效的团队。

管理团队时只有用好了顶尖员工、普通水准员工和老员工，只有提升他们工作的效率，才有可能带出一个高效的团队。

为打破传统层级式树状组织架构的束缚，游奇网络开启了开放自组织的新模式，即一种类合弄制的新型敏捷组织形态，试图通过对组织的解构与重组，激发员工的潜能与创造力，从而带动团队和组织效能的提升。

颠覆“定人定岗”模式

开放自组织模式将整个组织去中心化，颠覆“定人定岗”的思维模式，实现组织内个体角色的重新定位。

游奇网络用一个个圈子和角色，重塑组织架构，即一名员工可以同时担任多种角色，充分将个人使命与组织使命有效结合，并基于个人能力与组织动态需求进行角色与个人的灵活匹配。

共创大会，确立使命目标

将原有组织架构打散后，需要重新确定组织的使命目标，达到形散神聚的效果。游奇网络通过召开公司层面的共创大会，与员工一同制定公司的使命与愿景。

每个圈子的目标均须与公司整体的使命与目标相契合，圈子内每个角色的目标也应与组织目标保持一致性，并有所贡献。

组织目标不再以自上而下分解的方式落到每位员工的身上，而是通过内生的方式进行迭代激发。此时，员工会更加关注自身的成长，而非在组织中的个人得失。



排除障碍，重新分配权力

组织架构的调整必然会牵涉到权力的重新分配。游奇网络CEO放弃作为CEO的全部权力，并将这些权力授予各团队及《章程》（自组织管理宪法），同时，去除公司的所有层级，即拿掉管理层。

游奇网络将分阶段进入自组织管理模式，而管理者的权力则被分摊到四个角色中（见TIP）。此外，每个圈子及圈内角色都可设定其管辖领域，并对管辖领域之内的所有事情拥有决定权。引导连接  主要负责资源分配、制定战略优先级、用人制度等事项；

代表连接  代表整个团队感知内外部环境的变化，类似于团队的“传感器”。同时，代表连接的出现还将与引导连接相互制衡；

协调员  协调各圈子内部的人员和任务分配，调节内部可能出现的矛盾；

秘书  主要负责筹划会议、记录会议等事宜。

这大大缩短了问题传递、反馈及解决所需要的时间，从而提高组织的决策效率，使其更加灵活、敏捷。

激发潜能，优化价值管理

游奇网络全面摒弃传统KPI考核方式，取而代之的是更能体现员工价值的勋章系统。该系统基于每位员工所获得的能力勋章确定其工资，不再是通过管理团队或HR为员工定薪。

员工可以设置自己的阶段性目标，自行评价、更新，并可根据自身情况，定期向“薪酬委员会”提交勋章申请，经“薪酬委员会”审核通过后即可获得薪酬提升。

同时，员工的激励奖金与其所在圈子的利益建立强相关，鼓励员工承担多种具有较大价值的角色，并实现更好的绩效产出。

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本文根据人才资源（ID：hr_com_cn）、清华管理评论（ID：tbr2013）、创业黑马学院（ID：heima_ying），以及《培训》杂志往期文章整理而成。

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