答案在现场-丰田的“现地现物”管理

在丰田，象JIT，象自动化，象标准化，均衡化这些丰田管理内容，很多员工不一定会时时挂在嘴边，但丰田有一个词，在任何一个员工那儿你都会时常听到，那就是“现地现物”。“现地现物”到底是什么原因让丰田的上上下下都喜欢这个词？...

在丰田，象JIT，象自动化，象标准化，均衡化这些丰田管理内容，很多员工不一定会时时挂在嘴边，但丰田有一个词，在任何一个员工那儿你都会时常听到，那就是“现地现物”。

虽然从理论或研究丰田的书上，大家很容易找出很多现地现物的解释或说法，“现地现物”到底是什么原因让丰田的上上下下都喜欢这个词？

   丰田的秘密可能在就于此了。或者说，如果说“人财”是丰田管理模式的入口，消除浪费是丰田管理模式的核心，那么，现地现物就是丰田管理模式的行动指南。

从操作上讲，现地现物之于丰田，就如同车轮之于汽车：第一汽车如何走，车轮是基本的支撑。管理中最大的问题，首先是如何把所有人的思想相对的统一。为什么管理理论派很难统一意见？就是因为管理理论派都懂得多，每个人都有自己的支撑点，结果就很难统一思想。但现场是一个实实在在的事实体系，在这样一个体系下讨论问题，就拥有了共同的基点，所谓实践是检验真理的唯一标准，讲的其实不过就是说，实践是统一大家思想最好的工具。第二汽车走到那儿，是由车轮一圈一圈地走出来的。丰田要发挥员工的智慧，要就要大家勇于去“创意提案”，但一家公司，没有员工参与会觉得公司缺乏凝聚力，但员工参与的时候，提的意见天马行空更会让一家公司缺乏凝聚力。现地现物，其实是一个边界，它可以让每个人提建议的时候，提的是自己面对的问题，而不是宏观层面的问题，更不是别人的问题。第三汽车能够跑多远，车轮是基本的决定条件，其它体系再好，车轮不行，那一切都只是理想而已。现地现物的反义词，就是清谈文化，或者叫裁判文化，不谈自己的问题，然后热衷于去评判同事，评判领导，进而评判**，天天去谈东家长本家短，以此显示自己的博学多才，可谈多了便成了“泼妇文化”，或者好听一点，叫“愤青文化”。第四现地现物是一个谈问题只许用“我”，而不许用“我们”，“我”的问题，永远是现地现物的问题，因为“我”的问题的责任在我，要由我自己解决。但我们的问题，就找不到负责的人了。丰田“改善”或“建议体系”为什么能够做得好，我现地现物是个前提，有了这个前提，提建议的人，自己就是实施这个建议的责任者，这就使公司的改良进入了责任状态。

总结如下：

从管理模式上讲，丰田是一种基于“平民精神”的管理，这涉及到这种管理的知识体系问题。“平民精神”下的知识体系从何而来？回答是从实践中来，所以，丰田管理实际上也是“追赶型”，或者说成长型公司的管理模式，这样的公司的知识体系，要从实践中来，所以，现地现物，实际上是这一类公司积累自己知识体系的一种机制。所以，丰田的现地现物是与“标准化”体系联在一起的，所谓标准化，就是把实践中成形的东西知识化，让后来者可以按“标准”行动，减少学习成本与摸索成本。

丰田的“现地现物”是丰田公司的知识体系的源泉，因为丰田管理的知识体系从现地现物来，而且这种知识体系能够传承的就在现地现物，因为现场可以让学习的成本大大降低，现地现物看上去是一个实践体系，但它本质是知识体系，也就是说，这家公司的所有体系就完全通过现地现物来验证和传承。

实施丰田体系如果没有现地现物，就完全不可行，因为从知识体系上讲，管理本身就是一家公司的知识体系，丰田的知识体系源于现地现物，没有现地现物，那这个体系的其它技术就不成立。更重要的是，这一知识体系是不是有价值，只有在现场这一切才能够得到验证，这种思想与**思想的理论体系，在方法论上是一样的，那就是发展中问题要在发展中解决，所以，企业管理者就必须到一线去，因为你不到一线去，永远看不到问题，也无法正确的解决问题。

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