撕开潜在对手的隐身衣
很多失败者总是感叹对手的进攻出其不意，却没有意识到根本原因其实在于自己。...
导读
很多失败者总是感叹对手的进攻出其不意，却没有意识到根本原因其实在于自己。
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企业要想避免被跨界、被颠覆的命运，除了主动布局与进攻之外，及早识别潜在竞争显得尤为重要。
01
识别潜在竞争的已有理论
竞争的本质是替代。替代可分为直接替代和间接替代。直接替代即对手提供和本企业相同或相似的产品或服务，满足相同或相似的需求。这样的对手通常易于察觉。战略大师波特教授提出一个竞争对手的分析框架，包括对手的未来目标、现行战略、假设、能力等四个要素，是分析直接替代的有用工具。识别潜在竞争的已有理论
间接替代，是指相同或相似的需求被不同的解决方案（体现为不同的产品、技术或商业模式）所满足。例如，共享单车的兴起，给销售自行车的店铺带来了沉重打击；外卖的兴起，大大冲击了方便面厂商的生意。由于彼此的解决方案的形态差异较大，间接替代不易识别（至少在替代初期），是一种隐性竞争。
波特教授曾提出广义替代的概念来对这类隐性竞争加以分析。广义替代是指除了产品替代之外，因各种因素引起的需求减少，例如二手产品对原产品的替代，产品消耗率的下降，顾客自己完成了一部分生产任务，顾客购买倾向的变化，等等。
无论是直接替代还是间接替代，都需要企业及早察觉潜在的竞争对手，从而早做预案。对此，陈明哲教授的竞争对手分析框架提供了一个很好的思路。他用市场共同性和资源相似性两个维度区分了四类竞争图景（见图1）。市场共同性是指竞争对手与本企业在市场方面的重叠程度；资源相似性是指竞争对手在资源类型和数量方面与本企业战略资源禀赋类似的程度。在图1中，二者皆高的情况，企业与对手的直接竞争会比较明显；二者皆低的情况，双方竞争的可能性会较低；市场共同性高而资源相似性低的情况，二者有可能为争抢市场而采取差异较大的战略（因为资源能力差异使然）；市场共同性低而资源相似性高的情况，二者虽直接冲突的可能性低（因满足的需求不同），却具备发生潜在竞争的可能性（因相似资源发展出相似的新业务）。
02
识别潜在竞争的新框架
互联网时代的竞争更为复杂。本文认为，分析潜在竞争除了考虑陈明哲教授提及的两个要素，还需要进一步分析另外两个要素。识别潜在竞争的新框架
第一，资源互补性
互补体现为产品、业务或价值活动“1+1≥2”的潜力。例如，有些产品只能配合另外的产品才能发挥功能，单独使用其中一个无法有效地产生价值（如打印机和墨盒），此为1+1=2；如果某些产品配合其他产品能够增加价值（如即时通讯+支付），就会产生1+1>2的效果。如果潜在对手认识到开发新的产品、业务或价值活动能够与现有的资源实现互补，提升竞争优势，就有可能侵入你的经营领域，成为你的直接对手。
第二，顾客锁定性
锁定是通过增加顾客转换成本等手段增加顾客黏性、减少顾客流失的可能性。如果新机会有助于潜在对手更好地锁定顾客，那么潜在对手就有较强的动机抓住新机会而进入你的经营领域。
其实，这两个要素与陈明哲教授提出的两个要素类似，都可以还原为资源、需求这两个本质要素。资源与需求是一枚硬币的两面，需求是目的，资源是手段，二者的匹配构成一个可行的市场机会。
在这里，互补是从资源角度看资源的互补能否提高价值创造或降低成本的可能；而锁定则是从需求角度看是否有延伸互补的需求，或是深度挖掘的需求。具备两个条件的任意一个时，只要有助于实现战略收益，潜在对手就很有可能进入；而两个条件同时具备时，对企业进入动机的影响更大。综合前面的讨论，本文将分析潜在竞争的框架总结成表。值得注意的是，如果产业具有网络外部性特征（即用户获得的价值因用户数量的增加而增加），互补和锁定这两个要素的作用还将进一步放大：增加互补性有助于更好地锁定顾客，而这又会提升企业增加新互补的机会（见图2）。
03
识别潜在竞争需要提升认知力
很多失败者总是感叹对手的进攻出其不意，却没有意识到根本原因在于自己的认知力存在缺陷：第一，环境扫描不充分；第二，缺乏足够的认知维度。识别潜在竞争需要提升认知力
例如，未能考察顾客，从而未能从终端顾客的需求角度识别潜在竞争；或是未能考察资源（如顾客规模）背后的资源（如大数据潜力等），从而未能识别可能的竞争来源。这限制了决策者的视野和格局，进而造成对潜在竞争缺乏洞察。
本文提供了有助于识别竞争现象深层结构的工具，不仅可以用来识别（潜在）竞争对手，更可以帮助企业掌握主动，分析自身竞争优势（替代别人），从而实现战略制胜。
作者单位 | 燕山大学经济管理学院
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