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首超苹果！华为手机为何能够转型成功？

华为在手机销售方面首次超越了苹果，成为了全球第二大智能手机厂商。点击阅读↑↑↑...

近日，全球最知名的数据调研机构IDC公布了2018年第二季度全球智能手机份额统计报告。报告显示，华为以5420万部的出货量升至第二位，苹果则跌至市场第三。这也意味着，华为在手机销售方面首次超越了苹果，成为了全球第二大智能手机厂商。

华为在手机销售方面首次超越了苹果

从当初的“中华酷联”齐头并进到现在在手机领域一枝独秀，在从2B到2C的转型过程中，一批企业跌落神坛，华为经历了怎样的痛苦挣扎？又是采取了什么样的变革方式去克服的？在与新领域的竞争对手博弈中，华为改变了什么，不变的又是什么？

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竞争之下诞生的华为手机终端

2000年是华为风光的一年，销售额达220亿元，同时以29亿元的利润位居全国电子百强的榜首位置。然而，任正非并没有像大多数员工那样去为这样的一份傲人成绩喝彩，反而在众人的欢呼中敏锐地察觉到了冬天即将来临的蛛丝马迹。是的，华为的太平时间太长了，和平与安逸滋生了太多的懈怠，员工盲目自豪，管理层过于乐观。在任正非看来，这可能是企业的灾难，也是华为不得不去面对的冬天。

此后的三年当中，华为确实像任正非所预料的那样，迎来了一个艰难的发展时期，他本人患了严重的抑郁症，企业内部动荡得厉害，不断有员工离职，外部与同行的竞争也发展到了如火如荼的地步。那会儿，华为在WCDMA的研发上投入了大量的资金，做这种系统的研发需要有终端产品去做配套的测试，华为只能去日本买测试机。由于当时的测试机很贵，大约几万块一台，华为便产生了能不能自己做样机去服务测试的想法。

然而，中国一直没有发放WCDMA制式的3G牌照。当时，华为面临的情况是，CDMA和小灵通市场蓬勃发展，华为却没有任何布局，同时还在WCDMA上不断“失血”，华为陷入了非常被动的境地。

在这一背景下，华为于2003年7月成立了手机业务部。华为的手机终端业务，实则是在与同行竞争中的被动之举，一方面能够主动出击，开发样机，辅助测试自己研发的WCDMA；另一方面可以稳定防守，参与小灵通市场，争取在与同行的竞争中得一席之地。

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转型2C，华为迎来的迷茫和彷徨

最开始华为的手机团队考虑去做GSM手机，但他们很快就发现，以公司当时的品牌其实是做不了GSM手机的。在消费者看来，华为是一个做2B业务的企业，它有没有对个体用户的体验认知都是存疑的事情。而从华为本身来讲，他们也并不具备2C的基因，不论是在产品研发还是市场推广方面，都面临着巨大的挑战。

因此，从2003年到2008年，华为一直都在做转售，将终端产品以2B的形式先卖给电信运营商，再由电信运营商卖到C端。一般，运营商在销售手机时有一定的补贴，比如1000元的手机，其中运营商向用户提供200元的补贴，手机面向市场的价格实际为800元。但是，电信运营商很快调整了政策，不再提供补贴，华为等一批企业不得不面对转型这一重大命题。

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变：打破自己，重新定义

理念方面，从消费者中来，到消费者中去。2011年，华为在三亚召开了消费者BG的高层会议，会议只讨论一个问题，那就是华为手机的用户是谁？当时，华为不少高管都认为华为手机的用户是运营商，因为当时华为手机80%的市场来自电信运营商。

这也意味着，大部分人的心里还是依赖于运营商，不敢走向开放的市场，不敢真正去面对自己的用户。三亚会议确立了“华为手机的用户是消费者，必须从消费者中来，再到消费者中去”的根本原则。这一原则也在产品定义、市场规划、产品运营、市场推广、营销战略等方面起到了导向性的重要作用。

营销方面，打破传统固化思维，向别人学习。在品牌营销上，华为当时采取的打法非常传统，主要希望通过经销商或者零售商去销售自己的手机。然而，小米所采取的打法与华为完全不同，它懂得如何积累用户、运营用户，知道怎么可以不花市场营销费用就可以在短期内迅速推出一款产品。

从看不懂小米到追不上小米，华为深深地认识到了自己在市场营销方面存在的严重问题：过度依赖传统营销方式，对互联网新生事物认知不足。华为当时的理念很简单，那就是不懂就问，不会就学。他们迅速从业界找来了一些专家，组建了品牌管理部门、市场沟通部、促销管理部等多个部门，甚至还破天荒地请国际知名4A公司拍摄视频广告。

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不变：在核心能力上重点发力，保持优势

保持产品研发优势不变。从早期创业阶段，华为便确立了要成为一家以技术见长的公司，其在技术研发的投入上也是付出了非其他公司所能比的资金和精力，所以，与国内其他手机企业相比，技术研发能力成为了华为一个重要优势。毕竟，手机比拼到最后，终究是要回归到产品本身上来的。华为在转型2C业务之后，也是坚定不移地加大研发投入，相继推出了华为P系列、Mate系列、荣耀系列等多个产品，并不断地基于用户需求，在第一时间去迅速地迭代产品。华为手机真正打开局面是从Mate7开始的，但就像华为人士所说，只要持续在产品上下功夫，就算没有Mate7也会有Mate8、Mate9。

发挥供应链优势不变。由于长时间的积累，华为在供应链方面形成了非常强大的整合能力，从上游获取供应商的支持，到下游经运营商到达C端客户手里，华为在每一个环节上完成了相关能力的构建。小米手机曾有一段时间跌倒了谷底，又重新去做供应链和产品，返回了顶部。雷军总结说：手机厂商里面，没有一家能够在掉下来之后又返回去的，但华为在这方面只需要发挥出自己的优势即可。

开放式学习不变：为了做好手机业务，针对自己在品牌和营销上的能力短板，华为大量引入业界的明白人，汲取其他企业的先进做法。同时，华为大量人员广泛向外部机构学习。知道如何以最快的速度获取知识，也许这才是华为手机发展的关键。

对于任何一家企业而言，转型都是一件痛苦又迷茫的事情，因为它所牵动的不单单是一个维度上的变化，而是一场全方位的变革。在从2B转型2C的过程中，华为同样曾失去前进的方向，但它还是在一场“变”与“不变”的辩证革新中，找到了一条属于自己的路。世界第二大智能手机厂商的荣誉只是华为下一段路程的起点，我们有理由相信，经历了变革洗礼的华为还可以走得更远。

图文编辑：华营管理私塾（转载请标明出处）

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