任正非为什么找来老专家担任思想导师？

华为的思想导师制度，更多的会从精神层面去帮助员工，从根本上去解决员工本身所存在的思想障碍。点击阅读↑↑↑...





如何让年轻的队伍拥有民族复兴一样的情怀？如何让技术导向的华为在世界上争得一席之地？这是任正非早年创立“思想导师”制度的初心，也是锻造华为干部能上能下的精神意志。

与丰田“传帮带”的师徒制相比，华为的“思想导师”制度同样会从工作和生活两个方面给予新员工帮助，其不同之处在于，这批“思想导师”的出现，还带上了一种高度使命感和责任感的光环。

1987年的华为，像一个刚出生的婴孩儿，面对通信领域里竞争惨烈的生长环境，他注定要有所不同，注定要快速成长，才能够与巨头们的搏杀争斗中寻得一线生机。然而，当时的情况是：第一，为了应对业务快速扩张的需求，华为每年都会从各高校招聘数以千计的毕业生，但大多数的年轻干部在思想上缺乏内部和外部的竞争意识，缺乏团队合作的精神，更缺乏奋斗和创新的精神；第二，华为创业团队的使命感、责任感、敢为人先和敢于竞争的精神传承问题亟待解决；第三，随着科学管理的引进、海外市场的快速扩张和组织变革的进行，各级管理者面临的压力越来越大，员工自我调节的能力不足，华为的管理必须在推动科学管理的同时适时注入人文关怀。

任正非希望能够遵循现代企业治理规则，实施干部能上能下、末位淘汰等一系列管理制度。既让员工努力工作，又让他们平静面对末位淘汰的结果，显然不是一件容易的事。如果不能解决这些问题，华为在电信行业“三分天下必有其一”的世界级梦想便注定是一场不能实现的镜花水月。

任正非因此想到要为员工寻找“思想导师”。他叫来了华为前党委书记陈珠芳（原华中科技大学工商管理学院常务副院长、研究员，退休后加入华为公司，曾任华为公司人力资源部第一任总裁、公司总裁文化助理），委托她去“两弹一星”基地请来了一批退休的科技人员，任总认为，这些专家具有极高的使命感和责任感，有不屈不挠的顽强意志和艰苦奋斗的人生经历，可以传授给年轻干部，帮助他们成长。这便是华为的第一批思想导师。

茶余饭后，是华为思想导师和员工沟通的常用时间点。导师们总会迎来员工这样那样的抱怨和埋怨，比如绩效评价不好的、思想上想不通的、市场打不好的、被免职，等等。这个时候，导师们发挥他们高级知识分子具有的丰富人生阅历的优势，帮助这些思想有波动的中高层干部解惑。

曾经有一个负责华为马来西亚市场的干部，因业绩不佳不得不“下马”，他便找了陈珠芳老师哭诉：不是我不努力，是环境太恶劣了，客户太刁蛮了，竞争太激烈了，对手太坏了。赢者关注结果，输者关注理由。他为自己的失败找出了一大堆原因，以试图应对组织对他的责备，以及减轻内心里的自责和愧疚感。陈珠芳老师给他讲了一则庄子带弟子出游的故事，让他明白，当一个人被认为是人才的时候，便要肩负起责任努力干，去达到别人的期望，去发挥自己的潜能；当一个人不被认同是人才的时候，也要在自己的禀赋条件下去发挥自己的价值，做好当下。

工作不是一场简单的拼命冲杀，更多的是能够在任何地方都能找到自己的位置，去发光发热。降职并不丢面儿，丢面儿的是在降下来的岗位上仍然迷失自己。

思想导师的重要作用，主要体现在特殊场景下的拾遗补漏，并不是取代日常的管理。通过思想导师和员工的沟通与交谈，一方面可以深层次了解员工的心理状态，另一方面也可以了解团队的组织氛围及主要领导人的管理状态。

随着华为干部领导力培训体系的日趋成熟，华为开始要求所有干部都能够成为员工的思想导师，能够根据部下的业务成熟度和思想成熟度，给予其工作或心灵上的支持和帮助。2007年，华为逐步培养出了自己的思想导师队伍。

全员导师制的意义有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加地严格要求自己，在新员工面前积极发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业这个大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成企业内部良好的环境氛围，各个层级的执行力得到了很大的提升。

华为的思想导师制度，更多的会从精神层面去帮助员工，通过对其负面思想问题的纠正、职业方向的引导等，从根本上去解决员工本身所存在的思想障碍。

干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、薪资能升能降。这是华为干部在那个年代里烙下的特殊印记，他们像一支训练有素的作战部队，在与国内同行的竞争中冲锋陷阵，在与国外巨头的较量中殊死相搏，思想导师制在其中发挥了强大的作用。

内容来源：本文根据陈珠芳老师的访谈内容提炼而来

图文编辑：华营管理私塾 ID：hyglssh（转载请标明出处）

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